內部招聘，善用行動學習法

袁洪君

在大中型企業中，大規模的內部招聘時有發生。企業基于戰略性結構調整或是保持內部活力和廉潔的需要，會對部分部門的人力資源配置進行戰略性或周期性的全面調整。人力資源工作者（以下簡稱“HR”）如何識別和甄選企業內部員工，尋找到最優的內部候選人，需要一套科學有效的方法。實施行動學習的目的，就是使管理人員和普通員工把自己的部分學習時間釋放出來，轉向分析和解決其他部門存在的問題。行動學習法作為一種在職人員的學習方法，也可以在內部招聘中轉化采用，目前，已經成為一種高明、高效而且高質量的招聘方法。

行動學習有三個主要因素：參與者、問題及分享小組或團隊。簡言之，行動學習是參與者旨在解決問題的相互學習。這就為組織內部招聘提供了一種啟發：在行動學習過程中，優秀的員工會展現出良好的職業能力，HR很容易識別和甄選學習團隊中的優秀參與者。如果行動學習中設置的問題與本部門面臨的問題一致，那么能夠更好解決問題的參與者，就是企業在內部招聘中尋找的最佳候選人。

既然如此，利用行動學習法進行內部招聘，還需要對行動學習法與內部招聘進行有機結合和創新性設計。HR可以借鑒此方式，進行如下設計。

行動學習法的實施步驟

（一）適用性評估

內部招聘。內部招聘是對企業內部員工進行的崗位調配。內部員工對企業情況比較了解，在各個崗位也積累了一定的技能和經驗，可以對企業面臨的問題提出較有價值的意見。如果是外部招聘，HR很難掌握到關于參與者的背景、專業、知識結構的信息，因此會影響到行動學習的效果。不僅如此，行動學習歷時較長，外部招聘的參與者會考慮應聘成本，一般難以適用。

參與人數。首先，招聘人數較多。若招聘人數少，報名參與內部招聘的人數也就相應較少，無法組成行動學習團隊。其次，要有一定的員工參與度。員工參與度越高，員工組成行動學習小組或團隊的數量和質量就更理想，篩選出優秀人員的幾率就越大。由

于行動學習團隊一般由4-8人組成，假設每個團隊產生1-2名優勝者，那么，招聘數量與參與者之間的比例大致為1∶4上下。

具備結構化知識。行動學習需要結構化的知識體系，也就是說，參與者的工作經歷、專業背景應當是多樣化的，這樣才可以為部門所面臨的問題提供不同專業角度的解決思路或方法。如果在該項業務原有人員中進行淘汰式的篩選，由于專業背景基本相同，缺乏相互之間的學習和討論的價值，行動學習法也就失去了意義，在采用行動學習法開展招聘時，也就很難辨識其中的優勝人選。

同一職位體系，如采購、營銷人員、項目經理，或組建、重組的新部門往往具備利用行動學習法開展招聘的條件。工作關聯性較大的職位，雖不在同一職位體系或部門，也可以考慮行動學習法的適用性。

（二）選定問題

在單純的行動學習中，對問題的選擇是比較寬泛的，可以是針對企業當前的，也可能是未來會面臨的任何問題。但將行動學習作為一種招聘方法時，則需要設置一些問題限制。

應當將部門面臨的問題作為首要問題。要完成某部門的招聘，識別該部門的勝任人選，避免考核能力與勝任能力之間出現偏差，自然要考核應聘人員對該部門工作所需專業知識的掌握情況，考核應聘人員對該部門面臨的獨特問題的解決能力。企業發展中出現的其他問題，不宜作為行動學習法開展招聘的問題。

應當以現實問題為主。只有設置急需解決的重要問題，才能更好地判斷參與者所提供的解決方案是否可行、更優、具有價值。如果設置虛擬的、外部企業的問題，則很難根據各種內、外部因素對參與者學習的成效做出客觀判斷。

應當提出多個問題。既然分為若干個行動學習小組或團隊，每個團隊聚焦的問題不宜太過單一。如果解決問題的方案具有高度一致性，就很難判斷出團隊學習效果之間的差異，進而影響到對招聘候選人的甄選效果。

（三）組成團隊開展行動學習

團隊成員的多樣性。團隊成員的多樣性能夠實現知識的結構化，這個問題無論怎樣強調都不過分。在采用行動學習法開展招聘時，要注意的是：不必在意參與者報名參與哪個崗位，但對于具有招聘崗位專業背景和工作經驗的參與者，應當分別安插在各個團隊里，因為他們掌握某些信息和資源，能夠對團隊解決問題提供幫助。

適時引導。在利用行動學習法招聘時，由于招聘崗位有限，必然導致競爭。引導師要多當調解者，適時介入解決團隊中出現的矛盾和沖突，促使團隊順利運作。

問題的擴張和轉移。有些時候，組織最初提供的問題，在行動學習中會引發更多或更高層級的問題。這正是行動學習的妙處。只要善加引導，通常能夠達到讓團隊更好地解決問題的效果。故而不宜拘泥于最初提出的問題，只要是對本部門或企業全局有價值的問題，都可以鼓勵團隊繼續討論。

（四）評估并優選候選人

對所有參與人進行勝任力評估，是完成招聘的關鍵環節。

辨識優秀候選人

在辨識優秀候選人之前，甚至在確定招聘方案時就要確定：是按團隊招聘還是從各個團隊中優選候選人？如果是前者，只需要評估各個團隊即可，如果是后者，則需要結合團隊和個人的評估情況綜合考慮。

（一）團隊內部評價

在解決問題的過程中，需要團隊成員調動資源，分別提出真知灼見。當然，每個人的知識能力各不相同，對問題解決方案的貢獻有大有小。辨識優秀候選人的關鍵一步，就是在團隊內部對各個成員的貢獻做出評估。該環節之所以關鍵，是因為團隊成員在行動學習過程中，為了解決問題而結合到一起，互相學習、咨詢，這種協作十分緊密，各個成員對各自的貢獻也最為了解，相互之間的評價也就更加直接和客觀。

如果出現團隊成員之間為了競聘成功而拉幫結

派，對“幫派”之外的成員壓低評價值的情形，該如何處理？筆者認為，應該認可這種行為。原因在于“幫派”在特定情境下具有一定的合理性。首先，由于每個人都有評價他人的權利，在形成重大不公時，團隊內部的民主機制會產生作用，相互之間的評價會產生“零和”效應，最終達至相對公平的結果；其次，成員為了趨利避害，也會選擇向實際貢獻突出者靠攏，以期獲取利益，此時團隊內部“幫派”的評價值分割也較為客觀；再次，被“幫派”排擠其實是內部淘汰的一種方式，如果某成員解決不了這個問題，可能是其在團結成員的問題上沒有做好，或缺乏人際關系處理能力，可以聽任內部淘汰。

（二）引導師評價

解決內部評估不公的另外一種方法是由引導師進行評估。引導師的存在通常會超越團隊的利益，能夠公正評價；引導師在團隊中扮演傾聽者的角色，對團隊情況比較了解，能夠客觀評價。因此，有必要由團隊的引導師對團隊成員的貢獻做出獨立評價。

（三）學習成果評價

除了對團隊成員進行評估，各個團隊之間也要進行互評。在問題解決的各個階段，由團隊成員進行進度匯報或最終學習成果匯報，由團隊評估小組進行評估。

（四）綜合評價

如果是按團隊為單位錄用優秀候選人，則只需評價團隊即可，如果在各個團隊中優選候選人，就需要進行綜合評估。在進行團隊內部評估、引導師評估、團隊學習成果評估之后，就可以進行綜合評估，甄選出優秀候選人了。具體方法是對各個評估結果賦予一定的權重進行折算，獲取每個參與者的成績。例如，個人評價值=（團隊內部評價值+引導師評估）/2+團隊評估值。也可以對各個評價值賦予不同權重，權重的設置依據具體情況而定。個人評價值產生后，在所報崗位全體人員中進行排序，就可以得出優秀候選人。

評價測評不過是一種數值化的評價方式。如果考評小組對崗位所需人選的能力結構有較強的掌控能力，也可以通過對各個團隊在行動學習中的表現直接選聘。

收獲豐碩“副產品”

行動學習法利用眾多參與者的多元化差異，獲取對問題的多視角理解，進而突破企業現有的固化思維。這種方法除了能夠甄選出崗位優勝人選外，還能獲得豐碩的“副產品”。

獲取若干問題解決方案。行動學習是以處理問題為目標的學習形式，成功的行動學習會集中團隊成員的專業優勢，針對問題形成行動策略，并對此策略進行質疑與反思，最終獲得較優、可行的行動方案。這些行動方案對于招聘部門來說，無論采用與否，都具有十分重要的價值。

形成大量業績成果。提出解決問題的方案后，需要進行測試并采取行動和進行反思。也就是說，按照之前提出的方案，采取具體的行動。如果行動成功，那么這個部門所面臨的問題將得以解決。如果某個問題或任務在實際工作中反復出現，那么，該問題解決方案所形成的工作流程、標準、規范和程序等就可以成為該項工作的固定模式。成功的行動學習招聘行為，不但能解決當前問題，也可以為日后工作提供一整套模式。

使大量參與者成為儲備人才。由于行動學習法招聘的參與人數多于實際需要人數，未能在此招聘中勝出的參與者，仍然會通過行動學習，了解部門的業務，具備該業務的部分技能，甚至對面臨的任務和問題提出一些自己的想法。可以將這些參與者作為此類崗位的儲備人才，在企業人才需求增加的時候，從中篩選任用。

替代任前專業培訓。內部招聘，導致最終招聘的大多數人的崗位發生了變動。涉及崗位變動的，一般需要進行任前培訓。而行動學習法本身就是一種培訓方法，在行動學習法招聘中，所有參與者都能獲取崗位任職的專業知識，無需再開展任前專業培訓。 責編/王奇