重構資生堂

林岳

作為最早進駐中國市場的日系化妝品，資生堂曾憑借準確的市場定位和優良的產品一度成為市場的寵兒。但近年來，資生堂卻面臨品牌形象老化、機構臃腫、渠道轉型緩慢等問題。

不僅是中國市場，過去的幾年中，整個資生堂在全球市場都陷入了增長乏力的泥潭，這家百年日化企業亟待創新。2014財年資生堂在中國的收入下跌4.8%。從表面看來跌幅并不明顯，但在數字背后，反映出行業環境和資生堂自身都發生了深刻的變化。

品牌：變與不變

上世紀80年代，資生堂率先進入中國，憑借優異品質和專業服務逐步贏得了中國消費者的認可，資生堂的品牌價值也獲得了極大提升。在品牌競爭相對緩和的階段，資生堂根據中國市場的渠道特征，開發出針對性很強的子品牌，如歐珀萊、悠萊、泊美、Za等進駐百貨店、專營店、藥妝店等渠道銷售。憑借SHISEIDO品牌價值的背書，這些子品牌也獲得了不俗的銷售成績。

但是隨著歐萊雅、寶潔等歐美企業不斷加強對中國市場的投入，資生堂等日資企業原有的品牌優勢開始遭遇嚴重威脅。在多品牌策略上，歐萊雅集團十分注重旗下子品牌的獨立性。從2001年巴黎歐萊雅與美寶蓮完全“分家”開始，歐萊雅旗下21個子品牌在中國市場具備了完全獨立的組織架構和運營策略。這樣一來，一方面每一個品牌既具有鮮明的定位和價值觀，又能夠在各自銷售領域將運營做到極致，在某些層面子品牌之間還會形成競爭，從而促進每一個子品牌的成長。……