淺論電視臺預算管理模式的實踐與選擇

郝穎

電視臺作為公共傳媒行業，肩負著發展公益性事業和創造經濟效益產業的責任，既要把社會效益放在首位，同時也要大力實現產業發展，實現社會效益和經濟效益的雙贏。面對來自國際電視機構、跨國傳媒機構、新興媒體的挑戰，我國電視行業需要不斷創新電視體制和運行機制，把改革創新內部管理機制、迅速提升綜合實力作為工作的重中之重。近年來，應用于企業的預算管理方法已被國內各家電視臺陸續采用，多年的實踐經驗也充分說明，在建立和完善預算管理體系的基礎上，選擇適合的預算管理模式，對于電視臺提升綜合實力、增強競爭能力，實現事業又好又快發展起著至關重要的作用。

電視行業的預算管理模式分為四種，即：以收入為核心的預算管理模式、以現金流量為核心的預算管理模式、以成本為核心的預算管理模式、以利潤為核心的預算管理模式，每一種預算管理模式，都有其優勢和不足。電視臺在選擇預算管理模式過程中，應充分考慮到目前電視行業體制、所處發展階段等因素的影響，下面將分別按不同預算管理模式進行說明。

一、以收入為核心的預算管理模式

以收入為核心的預算管理模式即主要以廣告收入為基礎的預算，按照“保障創收”的原則編制生產成本和支出預算。預算的程序，一是綜合分析預期市場狀況和節目收視率情況基礎上編制的廣告收入預算，二是根據保障廣告收入所需的確定節目生產預算，三是按照預期的節目質量指標制定成本的投入規模，四是在考核時以廣告收入作為主導指標考核。

采用這種模式的優點是符合市場需求，有利于不斷提高市場占有率，實現快速成長。缺點是往往會造成忽略生產成本的降低，可能會出現投入過度的情況，不利于事業長期發展積累。

現階段發展是各家媒體的主旋律。始于20世紀90年代中期的電視媒體競爭，賦予了各家媒體加速成長的動力。隨著體制改革不斷推進，新技術、新媒體突飛猛進發展，傳媒格局劇變和電視業競爭進一步加劇的局面形成，各家電視臺把發展當作第一要務，中國電視媒體正進入快速發展時期。廣告收入是一個臺發展的重要支柱和基石，廣告收入增長速度也成為用來衡量一個臺發展速度的重要指標。但是在關注收入增長的同時，也要顧及到成本的降低。由于電視產品與工業產品相比具有特殊性，其廣告收入的高低不只與節目生產的產量相關，還與電視節目的收視率、市場份額、播出覆蓋范圍等因素密切相關。電視行業的節目制作成本很高，不但包括人力、物資和消耗性投入，還包括耗資巨大的裝備投入、高科技的技術更新、覆蓋落地投入等。因此，電視臺不能僅僅滿足于采用以收入為核心的預算管理模式，還應進一步摸索制定以電視臺收入高增長為預算管理目標、以提高可持續發展能力為宗旨的預算管理模式。

二、以現金流量為核心的預算管理模式

以現金流量為核心的預算管理模式即主要依據現金流量進行預算管理的一種模式。現金流量是這一模式下預算管理工作的出發點和關鍵所在。

在電視行業中，對現金流量的管理主要表現為資金的管理，即以資金管理為核心。采用這種模式的優點是：有利于增加資金流入和控制資金流出，有利于實現資金的收支平衡。缺點是：預算思想相對保守，過于強調收支平衡可能造成資金投入不足，不利于實現高速發展。

目前，我國各級電視臺較多采用的是以現金流量為核心的預算管理模式。

首先，這是由電視媒體的行業性質和目前電視臺管理體制決定的。長期以來，我國電視媒體被定位為黨和政府、人民的喉舌，屬于事業性的非營利單位，各級電視臺執行的是事業單位會計制度，財務核算采用收付實現制。收付實現制就是采用收付實現制作為一種會計核算基礎，對收入和費用的確定是以現金或現金等價物的實際收付為基準會計制度。按照收付實現制的原則，反映的是電視臺生產經營的資金收支，為采用以現金流量為核心的預算管理模式提供了數據支持。

其次，這是由資金管理在電視臺財務管理中的中心地位決定的。電視臺的資金狀況代表著單位的資源配置、資源的數量和質量，既是各方面的經濟活動的財務反映，又是從事各種經濟活動的必備要素。電視臺的資金管理水平決定了單位的償債能力、收益質量和財務風險大小。同時，資金及其流轉的歷史信息和未來信息，為財務管理提供了決策參考，因此資金管理在電視臺財務管理中處于中心地位。

最后，以資金為核心是處理內部業務部門和人員之間關系的最牢固的聯系紐帶和鏈條。以資金管理為中心，實質上是以資金為紐帶或鏈條將單位內部各層次、各部門共同的管理對象和職能緊密地聯系在一起，并賦予財務部門以外的管理部門資金管理職能，從而非常有利于處理、協調管理中心與非管理中心的縱向與橫向關系，進而保證了電視臺以系統科學的觀點實現資金管理整體效益的最優化。

三、以成本為核心的預算管理模式

以成本為核心的預算管理模式就是要把成本作為預算編制和管理的核心工作來抓，預算編制的起點是以成本預算為起點，預算控制以成本控制為主軸，預算考評以成本為主要考評指標的預算管理模式。

采用這種模式的優點是：有利于促使單位采取降低成本的各種辦法，不斷降低成本，提高盈利水平。缺點是：如果僅僅關注降低成本，往往會忽略電視產品的質量，不利于實現收入增長的發展目標。

筆者認為，現階段電視臺不適宜采用僅以成本為主導與核心的預算管理模式，而是要把成本管理作為促進事業發展的輔助手段加以規劃與落實。原因是：目前，中國電視媒體尚未到達發展成熟期，仍處于快速成長期。表現在：市場份額爭奪日益白熱化，收入增長速度較快，市場經營風險較高。各家電視臺紛紛打造各自的核心競爭力，加大扶持自辦品牌欄目的力度，大力提升節目質量，在這種情況下，如果過分強調降低成本，可能會造成投入不足，不利于品牌的打造和節目的研發。但是在保障投入的同時，也必須采取措施降低成本。電視臺不能只要發展，不計成本，而是要在保證發展和成長速度的基礎上，做好成本管理工作，把成本管理作為財務管理手段應用于日常管理之中。

四、以利潤為核心的預算管理模式

以利潤為核心的預算管理模式就是以“利潤最大化”作為預算編制的核心，預算編制的起點和預算考評的主導指標都是利潤。這種模式的優點是：有利于電視臺增強盈利能力，增加積累，提供持續發展的能力；有利于明確工作目標，激發員工工作積極性。缺點是：如果過于關注利潤量，往往會忽略電視臺的社會效益；同時可能造成單位過于關注短期利益，忽略長遠發展。

電視臺作為一個獨立的經濟實體，應當以自己的生產經營收入抵補支出，并且取得一些收益。利潤是一定期間生產經營的最終結果，是收入與各項成本費用配比后相抵的差額。有利潤才有產業化，利潤是實現電視臺擴大再生產和保持持續發展能力的目標的重要保證。同時，利潤預算也是對收入、成本和費用預算的總結，它反映了總體經營成果，可以作為綜合性考評指標來衡量電視臺經營管理水平。但“利潤最大化”不宜作為預算編制的核心、預算編制的起點和預算考評的主導指標。否則，電視宣傳工作可能出現畸形發展，電視的社會效益將受到損害。

筆者認為，電視臺應當采用以現金流量為核心、以收入為主導目標、以成本為管理手段、以利潤為考核持續發展能力指標的綜合的預算管理模式體系。

隨著電視產業化進程的加快，電視媒體間競爭中“強者更強”的“馬太效應”成為游戲規則，弱者則面臨被淘汰的危險。各家電視臺應綜合分析自身屬性、當前競爭形勢，制定出符合自身的發展戰略，正確選擇適合自己的預算管理模式，只有這樣，才能實現自我發展，使綜合實力達到新高度，整體發展實現新突破。