在“做正確的事”中提高管理效能

李達

談到學校管理，多數管理者都將之與“效率”相聯系，的確，如果從經濟學的角度看，通過有效的管理來實現資源的優化配置和充分利用，是能夠促成利益最大化的。但學校作為“立德樹人”的特殊場所，在講究“正確地做事”（管理大師彼得·德魯克對“效率”的定義）的同時，更要注重“做正確的事”（即“效能”），使我們的學校管理工作能夠實現“效率”和“效能”的有機統一，最大限度地提升學校管理質量。那么，具體到學校管理者身上，應該采取哪些策略來解決這一問題呢？

一、破冰起點：管理是問題的思考

學校要想“做正確的事”，必須要有清晰的自我判斷和自主選擇。許多學校管理者幾十年如一日地按照某種制度慣性、思維慣性、行動慣性在做事，卻沒有真正思考過“管理”的實質是什么。有人在評價素以嚴謹著稱的德國人于一戰和二戰的兩次失利時說，“他們小心翼翼地躲過每一個小陷阱，以便能順利地落入一個大陷阱”，德國人把所有的精力都盯在每一個細節上，卻忘記了方向和目標。

于是，我們自然想到，學校管理首先要解決的戰略層面的問題是學校愿景，即我們通常所說的學校“所向往的前景”。愿景是一所學校教職員工愿意為之奮斗、希望達到的圖景，它是一種共同意愿的表達，概括了一所學校的未來目標、使命和核心價值。它要解決的問題是“我們為什么存在？”“我們的夢想是什么？”“我們怎樣為夢想而努力？”這類大問題。在此基礎上，我們還必須思考培養目標（培養什么樣的人）、辦學目標（辦什么樣的學校）和實施計劃（如何有計劃有步驟地達成這樣的目標）等問題。這些問題都是事關學校發展的方向性問題，是一個優秀的管理者必須思考且無法回避的問題。杰克·韋爾奇在闡述戰略的重要性時的“我整天幾乎沒有幾件事做，但有一件做不完的事，那就是謀劃未來”。說的就是這個道理。

阿里巴巴集團主席和首席執行官馬云則從另一個角度強調了操作層面問題的實質。他說“戰略不能落實到結果和目標上面，都是空話，要實現目標，那就從解決一個又一個問題開始。”那么，在戰略實施過程中，如何實現管理的有效性呢？首先必須明確“管什么”，即管理的對象和層面問題。對此，筆者以為，“管”即是管住“人、事、物、財”，“理”即是梳理“人、事、物、財”的關系。要達到這一目的，我們的具體抓手就是實施“問題管理”——通過不斷地發現問題、思考問題和解決問題，實現管理水平的提升和學校的發展。

愛因斯坦說，“發現一個問題往往比解決一個問題更重要”，所有的教育問題都來自于實踐，來自于教師、學生、課堂，乃至寢室、食堂及校園的一切場所。作為管理者，最可怕的就是找不到問題，其實“沒有問題才是最大的問題”。黑格爾說，“世界本就充滿著問題，沒有問題的安逸如同沒有引爆的地雷一樣危險。況且只有躺在墳墓里的人才統統是沒有問題的。因為只要有問題，就有存活的希望，只要敢于正視問題和解決問題，就可以前行”。還有一種情況就是管理者對存在的“事實問題”實行“鴕鳥政策”，掩耳盜鈴、聽之任之。通用汽車公司的第八任總裁斯隆，每次開會聽到眾口一詞的時候，就會說“諸位先生，在我看來大家似乎看法一致，現在我宣布會議結束，下次再行討論”。果然，下次開會的時候，大家對同一問題的想法就不太一樣了。不難看出，學校管理之“破冰之旅”，其起點就在于對問題的不斷發現、不斷思考，并以敏銳的洞察力和縝密的邏輯思維，建立“人、事、物、財”的合理秩序，以優化其結構，提升其效能。

唯其如此，我們的管理才不會偏離方向和目標，才能夠在“做正確的事”的軌道上前行。管理大師彼得·德魯克在《有效的主管》一書中指出：“效率是‘以正確的方式做事’，而效能則是‘做正確的事’。效率和效能不應偏廢，……但在效率與效能無法兼得時，我們首先應著眼于效能，然后再設法提高效率。如果我們一時還弄不清楚‘正確的道路’（正確的事）在哪里，最起碼，那就先停下自己手頭的工作。否則我們可能會在錯誤的道路上越走越遠。”

二、恪守初心：管理是對人格的尊重

學校管理的根本對象是“人”，一切自然的或非自然的物化存在最終都是因“人”的存在才有價值，從管理學的角度來看，不僅要培養“正確地做事”和“做正確的事”的人，更要充分發揮他們的創造潛能和主體作用，而且后者尤為重要。當下的學校管理之所以低效，一個很重要的原因是管理多被視作一種權力或權威的象征，而沒能在技術性或者說是行政思維的追求之外認識到“人本”才是學校管理的力量之源，只有先給予管理對象的人格以充分的尊重，后面的決策才有意義。

毋庸諱言，尊重他人是人性的起點，是道德的起點，也是管理的起點。但恰恰在這一點上，最易被人忽視。從字源來比較，“尊”與“遵”之間，有著某種隱秘的關聯，即別人對規則的“遵”守其實是建立在你對別人的“尊”重之上。用西方的邏輯來說，就是管理者與被管理者之間，首先達成的是一種“契約”，這種契約下的權利與義務是對等的。沒有契約精神的學校管理，必然導致權力的褻瀆、濫用和異化。校園生態的脆弱平衡也將在對立和敵視中面臨瓦解。因此，我們要清楚，管理須從尊重開始，只有充滿尊重的管理才可能發揮其真正效能。

渴望被尊重是人的基本心理需求，只有得到尊重，人的主體作用和創造潛能才能得到最大程度的發揮。“尊重”內含“重視與敬重”“懂得與理解”“包含與賞識”等基本要素。尊重落實在細節之中，如，領導之間遇到問題多協商，看法差異多溝通，碰到困難多幫助;領導要多關心下屬，下屬要多向領導匯報請教，同事之間要相互關心、體諒、協商……這樣團結、和諧的氛圍就形成了。

我們把尊重作為管理的起點，并不是說我們在執行和落實相關規定時就可以以人情世故為理由而丟掉管理原則，恰恰相反，尊重強調的是原則性、指令性以及嚴肅性。《古代法》的作者英國學者梅因教授曾將“傳統”和“現代”之間的區別概括成“由身份到契約的轉變”，即一個基于身份、情誼、關系而建立的管理或秩序是“傳統的”，乃至于是“落后的”，而一個基于契約、原則、紀律而建立的管理才是“現代的”和“發達的”。學校管理的所有決策必須被嚴格執行，這也是對管理本身的一種尊重。

一切尊重的最終指向都是學生。“尊重學生”，不但包括尊重他們的人格、個性、權利，乃至他們的短板，還包括每一個學生的發展需求和成長規律。“要尊重每一個人，不論他是何等的卑微與可笑，要記住活在每一個人身上的是和你我相同的靈性”（德國哲學家叔本華）。對學生的尊重，其關鍵是把尊重落實在教育行為中，體現在課堂教學上，不以嚴格管理為由限制學生自由發展的權利。同時，尊重也不排斥嚴格要求。只有更多地尊重學生，才能更嚴格地要求學生;只有“尊重”前提下的嚴格要求，才會有效，教師也才會獲得學生的尊重。可見，無論從哪個角度看，“以人為本、尊重他人”都是學校管理的最高謀略，是“正確地做事”和“做正確的事”的“心術”基礎，是人才資源最佳效應得以充分發揮的根本所在。

三、博弈關鍵：管理是決策的落實

找到了管理上的問題即找到了“正確的事”，我們自然會尋求解決問題的路徑、方法等（也就是如何“正確地做事”）。行政、組織、學術、道德、文化等都可以成為管理的途徑。實事求是地說，一般的管理者多少都有些應對之策，但效果不一定理想。我們有沒有想過：如何衡量管理的效益？如何讓管理成為學校的有機組成而不是外界的強制，讓無為而無不為、無治而無不治的潤物無聲替代機械、僵化和冰冷的權力籠罩？這些，說到底就是管理者的管理意識問題：是選擇日復一日地在瑣碎問題中糾纏（類比于教師抱怨學生“講了這么多遍，還是做錯了！”），還是如孔子說的“吾道一以貫之”那樣，有個核心做支撐，各個擊破？筆者的觀點是，任何學校、任何教師都需要有類似孔子的“招數”，其中最基本的一招就是“落實”。

決策的本身是各方博弈的結果，但真正決定決策價值的，是在“落實”二字上。能不能“落實”或“落實”的程度如何，才真正是學校各方利益博弈的關鍵和焦點。“落實”要注意時間與效率。學校的問題常具有時效性，低效的執行力會令管理失去意義，一旦頑疾形成慣性，后續解決的成本將大大增加。“落實”也要關注過程和細節，“甩手掌柜”式的管理是完全拋棄對過程的監督和把控的，失去了過程的管理，那就遑論細節的打磨和雕琢了，所謂“落實”最終不過是一句空話。“落實”還須把握標準和質量。過程管理的實質是質量管理。唐太宗曾在《帝范》中寫道：“取法于上，僅得為中;取法于中，故為其下。”質量的高低很大程度上取決于標準的選擇，沒有高標準嚴要求的管理品質，決策落實的情況也是不樂觀的。“落實”還要注意檢查和反饋。有效的檢查和積極的反饋，可以暢通學校管理者與被管理者之間的溝通渠道，增強決策的生命力和柔韌度，使之不但接地氣，還能及時調整、適應、完善，讓“落實”到一線群體中的學校管理成為一種積極的、建設的、靈動的推動力量。

我們可以設想：當所有工作都能“落實”到位，并漸漸形成習慣，才能使“正確的事”最終得以真正地落實，讓學校受益無窮。以“掃”來說，掃地也要掃出個第一來。當然，世上可能并沒有“掃地比賽”，“掃地第一”也只是“虛擬”的，但其蘊含的精神卻是具體和實在的。當我們能把掃地這樣的小事都堅持不懈地落實到位，那還有什么事辦不成的呢？蘇格拉底要每一個學生在一年中每天甩臂三百下，結果只有柏拉圖“落實”了，于是，也只有他成了偉大的哲學家。習近平總書記告誡我們：“實干興國興邦，空談誤國誤民”。落實是成功之基，空談是失敗之石。沒有落實，再完善的制度也只是一紙空文，再理想的目標也只是一種空想。優秀的管理者應該將“落實”視為一種學校管理文化，將其演繹為一種責任，一種使命，一種信仰，成為師生的行為方式和價值追求乃至浸潤在師生血脈里的“文化基因”。

四、優化結構：管理是組織的協調

學校管理涉及諸多方面，也因此衍生出幾個條塊，每個條塊又對應若干部門。學校工作作為一個整體，各子系統本是相互聯系、相互滲透、相互輔助的。經濟學相信“1+1>2”，因為科學的管理和利用各經濟要素，使之協同合作，錢本身就能生錢。管理學告訴我們：結構決定功能。有效的學校管理，就是一種“1+1>2”效應，而平庸的管理結果，只能是“1+1=2”乃至“1+1<2”。

一個優秀的管理者，能把“正確的人”放在“正確的位置”上“做正確的事”，讓每個人都樂其所處，精其所業，攻其所專。人與人之間關系將變得簡單，因為各自都有價值實現的路徑和機會，而整體的合力又更易促成個體價值的實現。更重要的是，對于部門內部和部門之間的協調，學校的管理者需要有整體思維和把握能力，讓各領導、各部門之間既能各守其職，又能加強合作，相互幫助;通過目標管理，任務分解和責任細化，讓每個成員都朝著共同的方向努力，并輔之以懲戒和獎勵機制，使學校管理張弛有度，虛實有節。所謂“天何言哉，四時行焉，百物生焉”，才是最好的管理。

除了對人、部門的結構進行優化，還有對“事”的組織協調。“二八理論”告訴我們，能否抓住關鍵事件、關鍵機遇，學校的管理成效將有天壤之別。如，利用學校榮譽評定、創特升格、績效考核等契機，集中力量攻堅，不但能提升教育教學質量，還能于無形中凝聚人心，積蓄力量，理順思路，提升效益。當然，我們不能忽視的一點是，在平淡的日常管理中，要對“小事件”保持足夠的重視。黑格爾說“上帝驚嘆細節”，因此，關注教職員工、學生群體的每日小事，每一聲問候、每一個眼神、每一句鼓勵中的正能量，都有管理的哲學蘊含在其中。

學校管理中積淀的行為文化和運行機制支撐著常態工作的行進。針對一些重點工作或突擊性工作，如何有效地發揮各科室、職能部門的協作功能，實現“人、財、物”等資源的最佳配置？我們可以參照和引進現代企業的管理模式，對重點工作實行“項目管理”制。成立項目組，確定項目負責人，制定項目計劃書，統籌協調相關職能部門及其他人員，堅持“項目到組、權職統一、效率至上、風險控制、考核問責”的原則，全權負責項目的實施。這種管理模式最大程度地實現了“人、財、物”的有效配置和職能部門功能的發揮，是一種“高效率、低成本、快節奏”的結構化管理方式，值得借鑒和嘗試。

孫子說：“兵者，國之大事，存亡之道，死生之地，不可不察也”。學校管理在一定限度上對一校之興衰榮辱也具有決定性作用。現實中，在網絡經濟的沖擊下，很多人已經走入誤區，工具理性逐漸取代價值理性，他們信奉“技術主義”“績效主義”“數字主義”。實際上，管理是一門“心學”，需要守其根，循其道，理其序，扼其要，它更是一門實踐“哲學”，要和實情相連，要能落地生根，要會兼納并蓄，要有自我主張。唯有此，學校的管理才能在堅守“正確地做事”和“做正確的事”的良性互動中，實現“效率”和“效能”的并駕齊驅，我們的學校才能不斷地走向成功、走向卓越。

（作者單位：江蘇南通市通州區金沙中學）