大型企業授權體系建設方法

嚴蓉蓉，周　鑫

（重慶長安汽車股份有限公司，重慶 400023）

大型企業授權體系建設方法

嚴蓉蓉，周鑫

（重慶長安汽車股份有限公司，重慶 400023）

隨著中國企業的逐步成長、規模越來越大，企業家認識到授權的重要性，但是如何有效地開展授權，避免“一放就亂、一管就死”的情況，是很多企業面臨的難題。文章著重介紹大型企業授權體系的構建方法，提出授權體系建設“三步法”，即管控模式分析、集分權原則制定、授權梳理，在制定授權具體內容后，還需注重授權的控制，避免授權空投。該方法經企業實踐檢驗，可供同規模企業參考。

大型企業；授權；集分權；管控模式

中國企業經過三十余年的發展，從第一個十年的“抓機會”，到第二個十年的“抓資源”，再到第三個十年的“重經營”，每一個階段都有其特定的成因與鮮明的成長路徑，造就了一批又一批千萬規模、上億身家的企業家。但是隨著企業的逐步成長，規模越來越大，導致企業的問題越來越復雜，一把手看不到、盯不到的問題成堆，很多事情需要請示匯報，造成了企業管理的瓶頸。與國內企業不同的是，西方企業管理就特別強調授權，并且把授權和人才培養聯系起來。歐洲SAS航空公司的總裁卡爾松說過這樣一句話：如果我休假4周，沒接到公司來的電話，就證明我成功了。說明員工接受了責任并開始決策。現在，越來越多的國內企業也認識到授權的重要性，但是在授權的同時面臨“一放就亂”的問題，害怕授權帶來的風險和無序。如何實施科學有效的授權、如何成功的授權，成為企業家面臨的一個難題。本文著重介紹大型集團企業授權體系的構建方法，供同規模企業參考。

1　授權管理機制

1.1授權工作團隊組建

為有效推動授權工作，首先，需根據企業的治理結構組建授權工作團隊，自上而下劃分管理層級，明確不同層級的授權工作責任人。一般，對于大型集團企業來說，自上而下可分為三個層級：第一，高層團隊，包括股東大會、董事長、董事會、總經理；第二，經營管理層，包括總部各職能部門；第三，業務單元層，包括事業部、分子公司等。由此，可制定三層級的授權框架，具體如下：

第一層級——公司決策層授權，包括股東大會對董事會、董事會對總經理授權，這一層級屬于公司的上層建筑，掌握的權限決定了企業80%以上的資源，因此是至關重要的，其授權由公司董事會辦公室牽頭制定。

第二層級——對職能層的授權，主要包括人財物三個方面，涉及投資、人力資源、財務、采購、項目管理等職能業務領域，可成立授權工作組牽頭推進。成員單位可采取4+2的形式：“4”是授權工作的常設單位，包括財務部、人力資源部、投資管理部、采購部四個部門；“2”是授權工作的協助、配合單位，包括審計部、法務部，這兩個部門需要對授權中的合規、合法性進行判定，審計部還需要對授權的實施情況進行檢查，審計是否存在違規的情況。

第三層級——對業務單元的授權，包括總部對事業部、直屬二級單位、分子公司的授權。這一層級的授權也是由授權工作組推進，即以上“4+2”的成員單位組成的授權推進組。

1.2授權制定流程

公司決策層授權的制定和變更需符合國家內控、上市公司審計等要求，并提交公司股東大會審議，經審核通過后，董事會辦公室負責在公司內部下發。

職能層授權和業務單元的授權，由授權工作組牽頭負責，組織各單位參與編制、審議，其制定的授權不能超越第一層級，即公司決策層的權限。如公司決策層中規定總經理的決策金額上限是2億，那么這一層級中的管理層，如各業務單元的一把手也不得超過2億元的上限，只能在集團總經理的權限之下。其制定的授權需經授權各成員單位的審核，并提交公司總經理簽發。

2　授權梳理方法

授權梳理方法可概括為“三步法”：第一步，管控模式分析，明確業務單元或業務領域的定位是什么，是進行財務管控還是戰略管控或是運營管控，即是作為利潤中心，還是模擬利潤中心，或者成本中心。采用不同的管控模式，決定了授權的幅度。第二步，集分權原則制定。在管控模式的基礎上，明確集團對下屬企業的管控深度和范圍，劃分具體每個業務領域，總部需要管控什么，哪些授權給下屬企業。第三步，制定具體的授權內容。有了集分權原則后，下屬企業可以基于總部規定的授權范圍，在內部劃分明確的權限。在制定授權的過程中，需要掌握授權原則，如責權利匹配、二八原則等，把合適的權責授給合適的人。

2.1管控模式分析

依據母公司對下屬企業的控制程度，管控模式的最佳實踐通常分為財務管控、戰略管控、運營管控三類。財務管控是分權程度最大的一種模式，總部只負責集團的財務和資產運營，下屬企業只要達成財務目標就可以，典型的財務管理型集團公司有和記黃埔。在這種管控模式下，業務單元是作為利潤中心，在人力資源、投資、產品研發等方面，均享有完全的自主權，只要達成總部的利潤指標即可。戰略管控模式下，總部負責集團的財務、資產運營和整體的戰略規劃，下屬企業（或事業部）同時也要制定自己的戰略規劃，提出達成規劃所需投入的資源預算。運用這種管控模式的典型公司有殼牌石油、飛利浦。采取該管控模式，業務單位的定位是模擬利潤中心，部分關重權限要由總部決定。運營管控型是集權程度最高的一種模式，下屬企業主要是執行總部的各項政策，在人財物等關重領域上，沒有決策權，該種模式下，業務單元的定位是成本中心。如表1所示，三種管控模式下，業務單元在關重領域的權限示例。

表1　三種管控模式下的權限對比

2.2集分權制定

接下來需要分析管控程度來明確集團和下屬企業的關系，集分權原則即承接管控模式。確定集分權原則需要回答三個方面的問題：集團需要管什么，深度如何？集團適合采取何種程度的管控？集團有無能力實施該程度的管控？通過“需不需要、適不適合、能不能夠”三個方面的評估，設計每項業務的管控深度和范圍，擬定集分權原則表。以某個分子公司為例，表2中規范了投資、財務、人力資源、采購四個核心業務領域的集分權原則。

表2　集分權原則制定

2.3授權制定

通過以上管控模式、集分權原則分析，基本擬定了總部和下屬企業的權限邊界。接下來，下屬企業只需要在總部制定的集分權原則基礎上，進一步制定內部的授權表。如總部授權給下屬企業500萬元的投資決策權，那么下屬企業需要對這500萬元的投資權限進一步劃分，規定副總經理、總監、科長的權限分別是多少，哪些必須經下屬企業一把手審核，哪些可以進一步授權給下一級管理者等。在制定授權的過程中，總部可以指導下屬企業?？勺裱韵聨c授權原則來梳理授權：

責權利匹配原則：被授權者所擁有的權力應當與其所承擔的責任以及績效指標相匹配；

授權并不能免責原則：授權者向下授權，依然對該業務負了管理責任；

計劃、預算控制原則：總體計劃、各類預算制定權限集中，預算內的執行業務可充分授權；

例外事項控制原則：計劃內的事項充分授權，簡化審批流程，計劃外的事項要控制嚴格；

非結構事項控制原則：掌控非結構事務處理，結構性事務下沉；

人員分層管理原則：掌控核心人員人事權限，一般員工管理下移；

基于業務性質、管理要求等，確定一定的授權額度，如20/ 80”、“30/70”、“40/60”……其中，針對成熟的業務領域，可遵循二八原則，即80%的日常業務事項下沉，抓影響關鍵效益的20%；

把合適的權責授給合適的人：人員規模、能力、誠信度是授權需要考慮的核心要素，直接決定了授權的成敗。

授權表示例如表3所示。

針對涉及項目金額的，可根據企業的管理現狀、人員配備情況，來劃分授權額度。以某個項目為例，分析近幾年來，不同金額的數量占比和投資金額占比分別是多少，從中找出臨界點，如二八原則，將數量占比80%、但金額占比只有20%及以下額度的授權，因為這個額度以下的項目金額只占總投資的不到20%，不影響關鍵效益，但是這類事項次數卻很多，應該將更為重要、影響關鍵效益的個別事項交由上層決策，其他可進行授權。

3　授權的控制

通過以上三步法，科學合理地制定出企業的授權，但是僅僅通過授權的制定、發布，不能保證實施的行之有效。按照PDCA原則，還要對制定的授權進行監控，確保各項業務是按照授權來實施的，并且在監控的同時，評估授權的有效性，找出不合理的地方，不斷完善企業授權體系。

針對授權的控制，要注意兩個方面：一是，確保責權利的匹配，賦予被授權人相應的職責，使執行者能調動相應資源確保流程高效、順利執行，避免授權空投。如雖然授權給項目總監500萬元的立項審批權，但其實項目總監不能有效調動項目團隊，項目成員的績效不歸項目總監考核，項目費用又在行政部門領導管控下，這樣的授權其實是有名無實的。二是，針對授權內容，優化對應的流程，完善審批標準，控制授權風險。如項目投資決策權授權給項目總監，那么應該有相應的評審標準，比如同意實施某個項目，該項目要符合哪些要求，其技術要求是什么、投資效益如何分析等。另外，很多關重事項是由集體決策，那么需要規范集體決策團隊成員有哪些，評審機制是什么。通過一系列完善的標準，企業才能控制授權的風險，而不是一個人拍腦袋決策。

4　結語

授權是組織運作的關鍵，它是以人為對象，將完成某項工作所必須的權力授給部屬人員。即主管將處理用人、用錢、做事、交涉、協調等決策權移轉給部屬，只授予權力，不可托付完成該項工作的必要責任，這是授權的絕對原則性。授權是管理人的重要任務之一，企業的成功離不開成功的授權。

表3　授權表示例

10.3969/j.issn.1673-0194.2015.21.057

F270.7

A

1673-0194（2015）21-0110-04

2015-06-16