構建多要素整合的流程體系推動管理規范協同發展

余梅梅

（深圳供電局有限公司，廣東 深圳 518001）

1 實施背景

深圳供電局（以下簡稱“深圳局”）成立于1979年，承擔著深圳市（蛇口除外）1952．84km2的電力供應任務，服務客戶約256萬戶。深圳局作為南方電網創先試點單位，按照網公司部署，學習和借鑒香港中電、法國EDF等國際先進供電企業管理經驗，勇于創新，取得了明顯的成效。但在創先實踐中，也存在一些需持續改進的問題，一是業務規范性不足，如制度內容沖突、運轉冗長、部門職責不清、工作指引不明確、操作性不強等問題，二是業務協同性不足，如業務流程對接不暢，橫向協同性差，協同工作過程中存在的業務斷點、組織斷點等問題。為了解決以上問題，深圳局根據戰略引領、業務驅動的原則，以流程體系為載體，厘清戰略、業務、制度、崗位、績效、風險與流程之間的關系，按照流程梳理、制度標準匹配、崗位職責匹配、績效指標識別、風險管控融合的實施路徑，構建了多要素整合的流程管理體系，以推動管理的規范協同發展。

2 具體做法

2.1 梳理各管理要素，搭建體系模型

制度、標準、風險等體系是企業員工在日常的業務操作過程中做事的依據和標準；表單、信息系統、管理術語等體系內容是工作中重要的載體和參考依據。為了實現各體系內容與流程的有效融合并同時保持體系內容的完整性和獨立性，結合企業自身已構建的制度、標準、風險等體系現有成果，在流程管理平臺上分別搭建組織、制度、標準、風險、表單、信息系統、管理術語等體系模型。如下圖1所示。

圖1 各管理體系模型示例

圖2 各管理要素與流程匹配示例

2．2 以流程為核心融合各管理要素，規范業務過程

將體系中的各管理要素的相關內容與對應的流程、流程節點進行匹配。

（1）制度、表單、信息系統匹配：將制度中對流程環節有指導作用的具體條款匹配至對應的流程環節。將流程相關的輸入、輸出表單、信息系統與對應的流程環節進行匹配。

（2）風險匹配：依據公司全面風險管理體系現有的成果，識別流程關鍵環節可能存在的風險，并對風險按全面風險的標準進行定義和評估，在流程中識別風險的關鍵控制節點、制定相應的控制措施，可以避免控制措施不能落實到流程進行執行、無法成為崗位的工作職責等問題。

（3）崗位匹配：由于公司的組織架構不斷調整，而流程相對穩定，為了建立崗位與流程之間的松耦合關系，在進行崗位匹配時采用“流程－角色－崗位”的間接匹配方法。流程的角色設計是從業務流程出發，切分流程職責并授權到對應崗位的一種方法，可以從流程角度清晰地展現出流程職責的劃分、實現脫離組織架構的束縛進行職責切分；建立職責與崗位之間的清晰但“相對變化”的松耦合關系，便于流程到崗位的職責落地，也支持崗位的職責分析。

圖2為一個具體匹配示例。

2.3 發布流程瀏覽平臺，從不同視角展現管理內容

為了滿足以流程為管理對象，結合需求從不同視角查看相關知識和規范的需求，公司開發了可以與現有OA門戶集成的流程瀏覽平臺，見圖3。

圖3 瀏覽平臺組織界面示例

流程瀏覽平臺主要包括個人界面、組織界面兩個界面。組織界面為管理者了解目前企業管理體系的整體情況提供了一個易用的平臺，通過組織界面既能夠看到單獨的業務，也能夠看到體系化的管理內容，同時通過引入“部門、科室、班組”三個管理視角，可以使不同層級管理者快速、清晰的看到其管轄范圍內的業務及管理體系建設情況。

個人界面可以將員工涉及的所有流程、流程步驟、制度、表單等內容集中進行展現，大大提升了員工查詢的方便性和用戶體驗。通過流程體系瀏覽平臺，公司各級管理者和員工個人都很便捷地查閱公司的所有制度規范，從而把各項工作要求轉化為員工可以理解和執行的具體行動，也即：在企業管理活動中，與“我”相關的流程和職責是什么、與“我”相關的管理標準和制度是什么、與“我”相關的考核指標有哪些，見圖4。

圖4 個人界面示例

以計量中心運維班班員崗位為例，明確了誰來做、做什么、怎么做、做到什么程度、如何管控等一系列問題。即這崗位執行的流程17條，制度5項，業務指導書7項，考核指標5個，需要注意的風險點5個。通過流程體系的設計，得以將制度標準、崗位職責、指標績效、風險管控等管理要素匹配到流程節點中，確保每個員工在崗位工作中落實所有管理要求。

同時通過以流程為載體的管理要素整合，可以從中抽取滿足不同管理視角所需要的管理文檔。如以崗位為視角，可生成《計量中心運維班班員崗位手冊》，計量中心運維班班員營業員通過查詢手冊，就能明白自己的所有業務及要求，能很快掌控自身的業務。以流程為視角，可生成《計量自動化終端故障處理流程》，流程相關人員可以通過流程手冊明確流程的所有管理要素和職責分工。以風險管控或指標的視角，可生成相應的《風險管理手冊》及《指標體系手冊》等。

2.4 穿接關鍵業務的端到端流程，打通業務協同

通過穿接關鍵業務的端到端流程，梳理發現各部門在協同工作過程中存在的業務斷點、組織斷點等問題，從而打通橫向業務協同和貫通縱向業務銜接，全面提升業務和組織管理的系統性、協同性。

在深圳局的客戶全方位服務體系中，建立了面向客戶的跨部門、跨專業高效協同的作業流程和服務機制。橫向協同方面，形成從“客戶需求—業務流程—作業操作—結果反饋”的橫向閉環（緊緊把握客戶需求，以客戶需求作為所有業務的觸發點）。如構建了：高壓業擴端到端流程，其由18條流程構成，從“報裝受理流程”開始，到“電費收費流程”結束，實現客戶報裝、方案制定、業擴收費、停送電管理、計量檢定、抄表核算、電費收費等業務的橫向協同。原傳統定義的需求就是讓客戶“用上電”，從接受報裝開始到裝表接電結束，見圖5。而通過端到端流程的構建，把“服務好”的戰略目標落實到高壓業擴用電需求的具體定義上，讓客戶“用好電”，涵蓋了從客戶提出的用電需求，到初次繳費等

完整過程，真正體現“服務好”的價值導向。

圖5 高壓業擴報裝端到端流程示例

縱向貫通方面，從上到下，形成從戰略—流程—指標的縱向貫通。承接集團公司戰略，并將戰略指標分解為業務指標和流程指標，業務指標由客戶關系管理、營銷服務、生產運行、規劃建設各業務模塊承接，流程指標由各業務模塊下的具體流程承接，再向下進行指標歸集，形成指標庫，通過運營分析與監控進行指標的分析和展示。目前，該體系建設的相關系統已同步上線，營業網掌廳、服務調度、營銷移動作業全覆蓋應用及運營監控等功能均已實現。以服務調度功能為例，服務調度基于營配主數據管理和實時數據信息，貫通主配網停電信息，將多系統信息高度集成，實現故障情況下，應急處置過程可視化操作、復電情況全過程監控、重要客戶信息及時發布。

3 實施效果

3.1 整合核心管理要素，形成了工作規范

以流程體系為載體，厘清流程與各管理要素之間的關系，把制度標準、崗位職責、指標績效、風險管控四項管理要素匹配到流程節點上，確保每個員工在崗位工作中落實所有管理要求，理清“做正確的事”，管好“正確地做事”，控制“事情做正確”。

3.2 構建了端到端流程，提升了業務協同性

在業務流程的基礎上，構建端到端流程（即從“需求提出”到“滿足需求”），實現價值有效傳遞，探索解決業務業務界面不清晰、流程協同效率不高、跨業務不協同的問題。

總而言之，通過流程體系的建設，將各管理要素有機地融合，把職能管理的“線”理清楚了，管理順暢了，基層的“針”則能具體干好活了，企業管理正逐步實現“理清楚”和“管起來”。

［1］梅紹祖，［美］JamesTCTeng．流程再造：理論、方法和技術［M］．北京：清華大學出版社，2004．

［2］［英］J·佩帕德，P·羅蘭．業務流程再造［M］．第 2 版.北京：中信出版社，2003．

［3］蔣志青．企業業務流程設計與管理［M］．第 2版．北京：電子工業出版社，2004．