淺析神龍公司基于生命周期理念的車型收益管理模式

羅楠 周磊

【摘要】收益管理是一種謀求收入最大化的經營管理技術，它將科學的預測技術和計算機技術完美結合，形成一套科學系統的管理方法，以實現企業利潤最大化。筆者從管理實踐出發，分析了基于生命周期理念的車型收益管理模式的應用背景、主要內容及其借鑒意義，試從考核評價體系、成本管理機制、信息系統平臺等三個方面對該模式的特點重點闡述。

【關鍵詞】生命周期 收益管理 目標成本

一、車型收益管理模式的應用背景

神龍汽車有限公司是一家中法合資汽車制造企業。從公司成立至今，公司陸續引入了許多新車型。但通過與投放后的實際效果進行對比分析后發現，部分車型的實際收益與項目階段的預期收益存在較大差距，并沒有實現其車型收益最大化的既定目標。問題主要表現在：

第一，收益預測使用的邊界條件與投產后的實際市場情況存在偏差。銷量、售價、車型配置等邊界條件是經濟分析的重要基礎，分析的結果是否準確會對項目立項與否產生決定性的影響。從實踐來看，項目立項開始，往往存在預測的產銷量、售價等邊界條件比較樂觀，甚至出現某些項目通過調整邊界條件（如車型品種結構）以達到立項門檻值的現象，而立項一旦通過，就很少關注投放后的結果。這就導致立項時預期的收益僅停留在紙面上，并未給公司帶來實在的資金流入；另一方面，會導致項目階段制定的目標制造成本偏高，新項目階段的成本控制壓力不足，而將這種壓力轉嫁到現生產階段，降低了新品上市的成本競爭力。

第二，研發階段的收益管理與批量投產后的收益管理考核脫節。主要體現在：以往對整車收益管理的評價和考核主要側重于現生產階段，如：確定P2+2降成本目標和跟蹤規則，通過全面預算管理控制各項費用，制訂并跟蹤年度KPI考核指標完成情況等，但對于整車投入現生產前期——研究和開發階段，缺乏完整的控制方法、體系和標準、考核辦法。

第三，車型商業化投放后與收益相關因素實際數據分散，不利于收集、測算、分析；收益的測算與分析主要為人工處理，效率不高；從數據收集到完成測算周期過長，無法快速決策；產品、技術邊界條件變更信息無法及時共享。

第四，各成本節點的責任主體與職責劃分不夠明確。在以往的工作中，并沒有相關文件對成本控制過程中涉及到的采購、商務、生產、技術、規劃、財務等相關部門的工作職責進行明確，這種不太明晰的分工對成本控制顯然是不利的。

二、車型收益管理模式的基本內容

基于生命周期理念的車型收益管理模式以產品規劃為龍頭，確定車型收益目標，在企劃、研發、批量投產的各階段定期回顧和檢核，識別風險，提出改善措施，確保車型生命周期內的實際收益與規劃保持一致的管理模式。

基于生命周期理念的車型收益管理模式將以往的分階段管理有效融合：首先制定每個車型生命周期內的利潤曲線，建立全生命周期收益性管理機制及流程；其次，在企劃和項目研發階段，遵循設定的項目總體收益和目標成本，通過項目立標會機制確保收益目標的達成；在現生產階段，圍繞各車型零件成本目標，通過降成本立標會、KPI考核機制，確保通過采購、物流、生產、研發、商務等全價值鏈降成本目標的達成，并與生命周期內的利潤曲線進行對比，及時發現售價、車型配置、成本等影響利潤曲線的關鍵因素與規劃存在的差距，并責成責任部門落實改進措施，以期達到收益規劃與落地的完美結合。

（一）建立以生命周期收益為基礎的項目評價方法與考核機制

2004年以前，神龍公司新車型項目研發階段收益分析主要由外方人員承擔，中方雖然掌握著大量的基礎資料，但因缺少一套科學嚴謹的測算方法而不能將零散的基礎數據進行加工、整合，在項目經濟分析中處于被動地位，只能配合性地完成部分輔助性工作。

2005年以來，借鑒國際、國內先進財務管理經驗并考慮到企業自身的獨特性，圍繞新項目的實施與管理，神龍公司建立了一套項目收益分析體系，詳細闡述了各項經濟評價指標的概念和測算方法，確定了項目經濟評價標準。

車型項目評價指標主要有凈現值、投資回收期、東風毛利率、項目經營利潤率。凈現值、投資回收期主要是在充分考慮時間價值和風險程度的前提下，對項目的盈利性進行評估的常用指標；東風毛利率、項目經營利潤率則是考慮股東的要求提出的評價指標，一則與股東旗下的其他分子公司具有收益的可比性，另外項目經營利潤率引入了不同細分市場、不同車型全生命周期盈利性的概念。從某種程度來講，評價指標的設置兼顧了財務管理、股東、市場的多重要求。

另外，在研發階段通過分析影響收入與支出曲線的因素，根據一系列苛刻的邊界條件制定出每個車型生命周期內的收入、支出及利潤曲線，明確今后將著重監控的關鍵因素及其責任部門，并與各相關部門簽署商品收益責任狀，使商品的收益性進入受控狀態。

圖1 車型收益性曲線對比（預測與實際）圖示例

（二）建立全生命周期、全價值鏈的成本管理體系

1.編制《整車成本控制體系》，實現全價值鏈的成本控制。為配合全生命周期的收益管理要求，財務部正式建立并實施了《神龍公司整車項目成本控制體系》。該體系從公司的實際情況出發，以整車的成本管理為主線，從設計、制造、技術改進、供應鏈的成本管理幾個方面，對轎車產品從研究、開發到批量生產，進行全過程、全價值鏈的成本控制，通過細化各成本控制節點的目標、工作重點、責任主體及職責分工，控制指標和工作流程等，涵蓋了生產、商務、技術、采購、企劃、財務、質量等各部門在成本、收益性改善過程中承擔的角色和職責，旨在促進各部門有效地整合和利用資源，持續推進制造成本、銷售成本和管理運營成本的降低。

2.建立新項目目標成本管理機制，確保收益的達成。在當前市場環境下，傳統的項目成本管理方式面臨越來越大的壓力和挑戰。傳統方式主要體現為通過生產過程中的效率提升、降低采購成本等各種手段來達到降低成本、進行成本管理的目的，更多的是對生產過程和結果的跟蹤與監督。

中國總會計師協會副會長李守武曾指出：“我們做成本管理的時候，對成本進行細分發現，制造業的成本80%在設計階段已經決定了；所以汽車的成本能占到多少，80%取決于設計階段。”若等產品設計完成后再提出改善，不但會花費更多的額外成本，而且降成本的空間會更加有限，尤其是在自動化比較普及的今日，進入制造階段后可改善的空間更是受到限制。因此，在產品研發階段實施目標成本管理就顯得意義深刻且迫在眉睫?；诖死砟睿马椖磕繕顺杀竟芾頇C制應運而生。

目標成本管理于新項目啟動時即正式展開，每個新項目車型的項目組負責產品目標成本的達成，項目組由跨職能的開發團隊共同參與，成員包括來自設計、企劃、采購、生產、成本控制、銷售等各部門的人員。根據新車型的定位及對相關競品進行研究，考慮市場細分、競爭對手情況、新車型重點配置的價值、新產品投放時市場環境因素影響等，按照最謹慎的預估制訂苛刻的邊界條件，以已投產的參考車型制造成本為基礎，考慮目標利潤后構建新項目車型目標制造成本。

目標成本與預測成本之間的差值即為成本差距，它是需要通過設計活動降低的成本目標值。

新車型進入開發設計階段后，為實現目標成本，以車型項目組為中心主導，結合各部門的人員組成跨職能的團隊，展開近兩年的具體成本規劃活動，共同努力合作以達成目標成本。

進入試投產階段三個月后，項目組在最后一次立標會上匯報目標成本的達成情況，進行成本規劃業績的評估，確認責任歸屬，以評價目標成本控制活動的成果。目標成本確認達成，產品方能批量生產。至此，新項目目標成本管理活動正式告一段落，實現了從項目成本到實際成本的良性過渡。

（三）打造信息化的車型收益管理平臺

1.“商品生命周期管理系統”是收益管理的有力保障。通過調研與訪談，神龍公司提出了打造“商品生命周期管理系統”的概念。所謂“商品生命周期管理系統”，旨在從需求管理、收益管理兩個方面解決商品管理難題，以確保生命周期內商品狀態受控、項目計劃受控、商品收益受控，增強商品的市場競爭力，實現商品收益的最大化。

在需求管理方面，鑒于：車型相關數據文檔管理的安全性和保密性無法得到保障，且無法形成組織記憶；需求跟蹤由人工處理，工作復雜，容易出錯或跟蹤不到位；邊界條件交付物缺少統一管理，容易造成交付物版本混亂……等等問題，“商品生命周期管理系統”將實現統一的產品開發需求管理環境，使產品規劃及產品開發之間協同高效地實現原始的市場需求到技術規格的演化；在產品開發過程中，持續跟蹤需求的滿足狀態，以保障最終交付的產品達到預期的市場和客戶滿意度；建立規范靈活的需求管理流程，并快速響應產品需求的變化，保障產品開發的持續性。

在收益管理方面，為應對：車型投放市場后收益相關因素實際數據分散，不利于收集與分析；從數據收集到完成測算周期過長，收益的測算與分析主要為人工處理，效率與準確性有待提升；收益管理的目標無法細化體現到各部門的業績管理中；車型間的零件管理經驗缺乏借鑒等等問題，“商品生命周期管理系統”將利用計算機工具支持進行項目收益測算與對比分析；將收益管理目標分解到各責任部門，并建立監控機制，識別波動原因，并給出糾偏的解決方案；通過建立平臺化和模塊化政策，加強各車型零件的標準化，提高通用件使用率，增強產品的收益性；建立產品生命期降成本的規則與工具，便于降成本目標的分解和跟蹤。

圖2 收益計算示例

2.“整車成本參考系統”是新車型成本估算的重要來源。計算整車采購成本主要兩個途徑：制造明細表（車型零件裝配構成表）已基本完善時，可根據明細表測算成本；沒有制造明細表但有可參考的相似已投產車型，則可根據相似車型進行推算。

對于沒有制造明細表階段的車型成本測算，以“整車成本參考系統”為基礎的成本測算模式應運而生：以整車成本參考系統中現生產車型的歷史數據為載體，整理分析各功能模塊的成本信息，較為準確地掌握車型因配置、級別、產品和時間不同產生的成本差異以及成本演變趨勢，進而對新車型成本進行估算的運作模式。

具體做法是：①在每個現生產車型系列中選取產銷量較大的車型作為跟蹤重點，將整車拆分成發動機、變速箱、環境件、底盤、開啟件、裝配件、電器件等進行跟蹤，根據功能劃分類別，將整車的采購成本構成和演變情況導入參考系統中，通過對不同車型以及同一車型、不同時點之間的成本進行橫向和縱向對比，了解成本變化的原因，較為準確地掌握了車型因配置、級別、產品和時間不同產生的成本差異以及成本演變趨勢，并計算出各個車型各功能模塊、不同時點的采購成本；②根據新車型的產品定義，將新車型拆分成上述的各個功能模塊，參考整車成本參考系統中與新產品定義相同或相似的現生產車型上的同一功能模塊在相應時間點的采購成本，匯總后即可得到一個較為準確的新車型采購成本。

整車成本參考系統的運用，避免了人為預計成本產生的收益計算偏差，為全面掌握和控制項目不同階段的收益性提供了科學依據。當然，想要把每個車型都準確拆分成相應功能模塊并對其信息進行導入與跟蹤管理，需要極大的工作量支撐。

三、車型收益管理模式的借鑒意義

（一）實現全生命周期、全價值鏈的成本控制無縫對接

傳統的成本管理重在控制生產階段的消耗，在范圍上局限于企業內部。目標成本管理超越了這一局限：在業務范圍上，成本管理在產品的整個價值鏈，從產品的設計、原材料的采購、產中、產后、產品的銷售和售后服務的全過程進行成本控制；在組織范圍上，超越企業的邊界進行跨組織的管理，構建包括上游和下游的產品成本價值鏈和企業間信息交換系統，使其相互作用，共同進行成本的控制，同時提高產品制造商和零部件供應商的競爭實力。

（二）實現科學完善的評價考核方法體系

該模式明確了項目研究、開發、現生產階段中每個節點的收益責任主體和職責劃分，對各領域的職能分工一目了然，更為項目過程中各節點的考核與評價提供了依據；加強項目研發階段對各部門的考核力度，以期通過最合理的邊界條件分析出最能接近市場真實情況的收益性結果，為領導層的正確決策提供經濟指引；進一步明確目標制造成本的使用，通過確定合理的目標制造成本，并將其進行分解，推進項目平臺和采購等相關部門采取各項措施，對材料成本、專用投資、新項目費用等實施有效控制確保產品的收益性得以穩步提升，同時，也為新車型批量轉入現生產合理控制成本提供方向，保證項目引進時的預期收益能夠真正得到實現。

（三）依托強大工具實現車型收益管理的系統化

通過建立商品全生命周期管理系統等系統工具，打造了一個商品全生命周期的信息化管理平臺：使產品規劃、產品開發之間協同高效地實現市場需求到技術規格的演化，將持續跟蹤需求的滿足狀態成為可能；實現車型收益性測算的自動化，滿足公司對收益性監控的要求；及時提供收益性分析的基礎數據，實現系統化收益性模擬測算；快速了解各因素調整對項目收益性的影響，同時為快速調整收益性目標提供支持；實現用戶需求及商品狀態系統化文檔管理，保證文檔使用版本的一致性，同時便于查詢和跟蹤。

參考文獻

[1]吳革，張越.日本最賺錢的企業——豐田汽車公司的目標成本法解析[J].現代日本經濟，2004，02：49-52.

[2]劉雅靜.從豐田汽車公司看目標成本法的應用[J].中國鄉鎮企業會計，2009，07：122.

作者簡介：羅楠（1982-），女，湖北武漢人，神龍汽車有限公司財務部成本主管。研究方向：工業企業成本管理；周磊（1982-），男，湖北武漢人，武漢經濟技術開發區財政局。研究方向：企業財務管理；政府融資。