淺談建設工程項目管理

摘要：文章主要敘述了建設工程項目管理的發展、核心任務、組織形式等，旨在使讀者對建設工程項目管理有更全面的了解。

關鍵詞：建設工程 項目管理 核心任務 組織形式

建筑工程項目管理是以具體的建設項目或施工項目為對象、目標，并在項目實施的全過程中不斷優化、創新管理的一次性綜合管理與控制。其定義為：組織運用系統的理論和方法，對建設工程項目進行的計劃、組織、指揮、協調和控制等專業化活動。其內涵就是：自項目開始到項目完成，通過項目策劃、項目控制，使項目投資目標、質量目標和進度目標得以實現。

一、建設工程項目管理介紹

1.背景

項目管理作為一門學科，開始于20世紀60年代末期的西方工業發達國家，項目管理的應用首先在業主方的工程管理中，而后逐步在承包商、設計方和供貨方中得到推廣。特別是近30多年的不斷發展，項目管理已從傳統的項目管理（第一代），經過關聯項目的管理（第二代）、多項目的組合管理（第三代）發展至現在的變更管理（第四代）。

我國從20世紀80年代初期開始引進建設工程項目管理的概念，其后國家相繼出臺了多項規定和配套政策，2006年6月發布了《建設工程項目管理規范》，對項目管理在我國的推廣、應用和規范起到了決定性作用。

2.分類

我國的教課書對項目管理的分類，主要按建設工程項目不同參與方的工作性質和組織特征進行劃分，項目管理有如下類型：

業主方的項目管理（如投資方和開發方的項目管理）；設計方的項目管理；施工方的項目管理（施工總承包方、施工總承包管理方和分包方的項目管理）；建設物資供貨方的項目管理（材料和設備供應方的項目管理）；建設項目總承包方的項目管理，等等。

3.業主方的項目管理的方式

國際上業主方項目管理的方式主要有三種可能：

業主方自行項目管理；業主方委托項目咨詢公司承擔全部業主方項目管理的任務；業主方委托項目管理咨詢公司與業主方人員共同進行項目管理，業主方從事項目管理的人員在項目管理咨詢公司委派的項目經理的領導下工作。

二、建設工程項目管理的目標和任務

1.項目進度管理及過程控制。項目的進度目標應為項目的動用時間，圍繞這一目標逐層分解。項目建議書批準之日起就應抓進度管理，確定各個子項目可完成時間，分析各活動之間依賴關系，確認過程所需時間、制定進度計劃，調整和控制進度的變化，特別是復雜大型的建設項目，絕不能僅控制承包商的施工進度，而應控制影響工程項目的全部進度。

2.項目投資控制及費用管理。投資控制的目的是確保在批準的設計概算內完成工程項目的過程。根據資源需用計劃及價格測算所需資金，編制資金使用計劃，并分配到各單項工程和各項工作之中。從工程項目設計開始就應嚴格控制，限額設計，并通過控制設計變更減少承包商的索賠，達到投資控制的目標。

3.項目質量管理。按照GB/T19000-ISO9000質量管理體系標準，質量管理有八項原則：1）以顧客為關注焦點；2領導作用；3）全員參與；4）過程方法；5）管理的系統方法；6）持續改進；7）基于事實的決策方法；8）與供方互利的關系。

4.項目的人力資源管理。有效地使用各種人力資源，發揮相關各方面人員的積極性。通過組織確定分析角色、責任和相互關系。及時補充急需人員，裁減冗員，開發個人或組織的進取心和技能。

5.項目的合同管理。合同管理是建設項目實施階段項目管理的核心。合同管理的基本流程應包括：根據已確定的項目結構選擇對應的合同形式→項目招標投標→合同談判和簽約→合同履約→合同后評價。合同條款的內容對合同的順利履約、避免或減少合同糾分起著至關重要的作用。在合同簽約過程中應突出和明確的內容主要有:1)合同標的；2）合同計價模式；3）質量和工期目標；4）工程量的核定和計價方式;5)工程款支付方式;6)合同雙方的權利和義務；

三、項目管理的組織形式

1.項目管理組織形式的確定原則?

組織結構形式反映了一個組織系統中各子系統之間的指令關系，它決定了項目管理層獲取所需資源的可能方法與相應的權力。選用什么形式應根據工程項目的特點，項目業主自身的情況以及施工企業的實力情況來選擇相應的管理組織形式，總體應該遵循以下幾點原則:（1）整體效率原則：項目組織形式是為項目整體運作服務的，確定合適的組織形式的目的是為了能優質高效地完成項目的整體任務。（2）權責一致原則：在項目組織設計時，要明確各組織單元的職責與權力，使職責與權力相一致。其中，適當授權是關鍵。（3）專業分工與協作統一原則：項目各組織單元既要有明確的工作目標和任務，也要有有序的協作。（4）彈性結構原則：項目組織形式要根據工作任務、技術特性等內外環境的變化而變化，以保證組織能進行動態的調整。（5）精簡高效原則：項目組織在保證必要職能的前提下，應減少管理層次，優化人員資源配置，力求做到機構精，人員少，效率高

2.工程中常用的項目管理組織結構

2.1直線制組織結構：是一種最簡單的集權式組織結構形式，其領導關系按垂直系統建立，不設專門的職能機構，自上而下形同直線。其優點是：結構比較簡單，責任分明，命令統一。缺點是：它要求項目負責人通曉多種知識和技能，親自處理各種業務。因此，直線制只適用于規模較小的項目管理。

2.2職能型組織結構：指行政組織同一層級橫向劃分為若干個部門，每個部門業務性質和基本職能相同，但互不統屬、相互分工合作的組織體制。其優點是職有專司，責任確定，利于建立有效的工作秩序，防止顧此失彼和互相推諉，能適應當代建設項目技術比較復雜，管理工作比較精細的特點。缺點是：易形成了多頭領導，在兩個或兩個職能部門的指令發生矛盾時，下級就無所適從，影響工作的正常進行。

2.3直線職能制的組織結構：直線職能制組織結構是現實中運用得最為廣泛的一個組織形態，它把直線制結構與職能制結構結合起來，以直線為基礎，在各級行政負責人之下設置相應的職能部門，分別從事專業管理，作為該領導的參謀，實行主管統一指揮與職能部門參謀、指導相結合的組織結構形式。特點：以直線為基礎，在項目經理之下設置相應的職能部門，分別從事專業管理，作為該級領導者的參謀，實行主管統一指揮與職能部門參謀、指導相結合的組織結構形式。

2.4矩陣組織結構：一個大型建設項目如采用矩陣組織結構模式，縱向工作部門可以是投資控制、進度控制、質量控制等部門，而橫向工作部門可以是各子項目的項目管理部。每一縱向和橫向交匯的工作，指令來自于縱向和橫向兩個工作部門，因此其指令源為兩個。

矩陣結構的優點:

1）機動、靈活，可隨項目的開發與結束進行組織或解散；2）它還加強了不同部門之間的配合和信息交流，克服了直線職能結構中各部門互相脫節的現象。3）可減輕該組織系統的最高指揮者的協調工作量。

矩陣結構的缺點

2）項目負責人的責任大于權力，因為參加項目的人員都來自不同部門，隸屬關系仍在原單位，只是為\"會戰\"而來，所以項目負責人對他們管理困難，沒有足夠的激勵手段與懲治手段；2）由于項目組成人員來自各個職能部門，當任務完成以后，仍要回原單位，因而容易產生臨時觀念，對工作有一定影響。

四、結束語

綜上所述，建筑工程項目的管理是一個系統工程，它包括風險、合同、質量、成本等多方面的工作，涉及設計、監理、施工、設備、物資營等部門和單位。因此，只有各方通力合作，切實加強建筑工程質量管理、成本管理、合同管理和風險管理，借鑒其它工程領域已取得的工程項目管理經驗，完善與發展建設工程項目組織形式，對提高建設工程水平和投資效率，使建設項目增值具有重要意義。

參考文獻：

[1]叢培經.建筑工程項目管理.中國環境科學出版社，2004年版

[2]胡振華.工程項目管理.湖南人民出版社，2003年版

[3]畢星主.項目管理精要.化學工業出版社，2002年版