我在蘭登書屋學做書

耒婭

在蘭登書屋的實習經歷讓我看到了美國同行在出版定位、圖書選題、流程管理以及數字出版上的先進的出版和制度管理經驗，也看到了優秀童書出版人的一顆童心。

大學時，我曾看過一部描寫青春與友情的電影《牛仔褲的夏天》，這部電影改編自同名暢銷小說《The Sisterhoodof the Traveling Pants》。彼時的我從未想到，若干年后的一個冬天，我竟然和這本書的編輯成為了同事，一起開會討論選題，一起參加作者的新書發布會。2014年1月，經過面試和筆試的考核，我來到了位于紐約曼哈頓的蘭登書屋總部：百老匯街1745號，開始了我在蘭登書屋為期一學期的實習。

2013年，蘭登和企鵝出版集團合并，成立了企鵝蘭登書屋。我實習所在的德拉寇出版社（Delacorte Press）就隸屬于蘭登旗下的蘭登書屋童書集團（Random House ChildrensBooks）。德拉寇出版社是一個典型的“imprint”，一般譯為出版社，但和國內的出版社有很大差別。它主要由編輯人員組成，沒有自己獨立的營銷和銷售團隊，甚至設計師等技術人員也要和其他的出版社共享，更像是個編輯部。當我向蘭登書屋副總裁兼銷售總監萊恩·詹特森（Lane Jantzen）說起中美出版社這個不同點時，他告訴我，蘭登的出版社之所以都只側重于編輯，并一起共享集團統一的營銷和銷售團隊，主要是為了提高經營的整體效率，發揮各出版社在內容創造上的強項，同時也方便營銷和銷售團隊代表集團整體對外推介和銷售各類圖書。

精準定位的出版社

在實習前，我就了解到德拉寇出版社主要是為8～12歲的學生和12歲以上青少年出版文學小說和寓教于樂的非虛構類讀物，實習后才發現，全社一共只有7個人，是個小而精的團隊。工作中，我慢慢了解到，為了有效地針對目標受眾開發新書，蘭登書屋童書集團便將0～14歲及以上的兒童按年齡段分了16組，包括0～3歲，2～5歲，3～7歲，4～6歲一直到8～12歲、10歲及以上、12歲及以上等等。每個年齡段都有與之相應的圖書類型，而每個出版社則以此為綱對自身進行精準定位。

比如0～3歲主要是嬰兒和蹣跚學步的幼兒，這類人群主要閱讀的圖書類型為厚紙板做成的紙板書（boardbooks）；3～7歲主要適合閱讀圖畫書、彩頁的小故事書；6～9歲是最初的閱讀者，適合簡單的章節類圖書，以及不超過96頁的進階類型的圖書；我所在的德拉寇出版社覆蓋的8～12歲是中年級（middle grade）的年輕讀者，與各大銷售渠道對中年級圖書的分類相一致，如克諾夫出版社2012年出版的暢銷小說《Wonder》就是這個類別；而12歲及以上主要是青少年，適合閱讀符合青少年特點的圖書；14歲及以上就是更成熟些的青少年類別，有些不適合14歲以下孩子閱讀的圖書可以在這個類別出版，比如《饑餓游戲》、《暮光之城》等就都屬于這個類別。

就像是美國電影的分級制度，蘭登書屋的童書也給自己分了級，不合適的語言和情節不能出現在低幼兒的書籍里。我就曾做過一個核對工作，把一本中年級小說手稿里的所有不符合語法規定和不適合的語言標示出來，供編輯進一步修改。就像我的實習導師、同時也是德拉寇的出版人及社長貝弗莉·霍洛維茨（Beverly Horowitz）所說，“作為編輯，我們并不直接賣書給我們的讀者，但必須保證我們出的書是他們喜歡和需要的。”

精益求精的圖書選題

作為編輯助理實習生，我的工作包括閱讀手稿，寫讀者報告，參加編輯會議，協助編輯工作，以及參與部分數字項目的協調等。鑒于出版社的定位，我讀的手稿多為針對青少年的小說。

上班就是看小說，聽起來是個不錯的差事，不過讀完了還要提交讀者報告。讀者報告的寫法多種多樣，但基本都要涵蓋故事的簡介，對稿件的角色、情節及故事節奏的評價，并最終給出能否出版的建議。讀者報告是出版人和執行編輯判斷新作品的初步參考。貝弗莉曾告訴我，看讀者報告是要了解讀者對手稿的第一印象，所以寫的時候應該站在讀者而不是編輯的視角來評判故事本身是否有趣，讀起來是否有意思。為了提高寫報告的水平，我經常向編輯們求教，同時也了解她們的日常工作，審查手稿的標準，如何和作者及版權代理維護關系，以及如何在出版過程中與營銷和銷售團隊配合。

慢慢地，我對一個好的兒童故事的標準有了更多的認識。要從堆積如山的被美國出版人稱為“爛泥堆”（slushpile）的手稿堆里篩選出有出版價值的書稿其實并非易事。我就讀到過很多主題老套，情節荒誕的故事。不同的編輯對理想的手稿有不同的選擇標準，但被反復提到的最重要的一條就是“關注故事本身”?！杜Ｗ醒澋南奶臁废盗行≌f的執行編輯溫迪·洛基婭（WendyLoggia）就告訴我，她不會僅僅因為文字優美而給一個糟糕的故事開綠燈。因為寫作水平是可以提高的，但故事本身，作為一本書的核心，是很難修改的。貝弗莉也告訴我，如果故事的主題沒有新意，即使是寫得再好她也不會通過。這讓我越來越意識到，當編輯在挑選手稿時，正是在扮演一個價值獵手的角色。好的編輯可以發現與眾不同的好故事，并最終讓它在讀者手中發光。

高效高質的項目管理

出版社的新書出版都是通過一個內部的內容管理系統進行統一管理，而我也有機會參加了社里關于流程管理的主要會議。比如每周三社里都有個例行的一小時內部編輯會，社長和執行編輯向所有成員布置近期的工作安排并討論正在進行的項目，對出現的困難及時解決。我還參加過一個定期舉行的跨部門的出版進度協調會，編輯、制作、校對、設計等部門的人一起碰頭討論當下和即將出版的新書的進度安排，以決定項目的狀態、各部門完成工作的截止時間和完成情況等，確保各個項目能按計劃完成。

編輯是出版的一個重要環節，但不是全部。蘭登書屋每年有春季和秋季兩次全集團的書目發布會（List LaunchMeeting），一般在每年的2月和9月舉行。發布會上，各出版社的編輯們將向集團的營銷、銷售和附屬權利部門等職能部門推介第二年即將出版的新書，這也是一次獲得各方對新書直接評價的好機會。2014年2月，我參加了蘭登書屋2014年春季書目發布會，其中重點參加了童書集團的書目推介。

會前，編輯們會制作一到兩頁的書目信息卡（Title Information Sheet）給參會者，主要介紹新書的形式、類別、定價、封面、擬出版時間、首次印數，以及目標受眾、新書賣點、作者信息、同類書的比較等。有的也會提前發手稿給銷售團隊閱讀。在聽取了編輯對新書的介紹后，營銷、銷售、和附屬權利部門的同事就開始對新書進行提問和建議。他們的問題圍繞著新書的封面、標題、目標讀者、賣點、潛在市場、出版時間、作者平臺、銷售渠道以及可能的營銷方案等各個方面。一切以市場為中心，書目發布大會上編輯與銷售團隊問的討論使我看到了如何從市場的角度來看待即將出版的新書，反過來，在我評價書稿時也就有了更多的考量。

轉型探索中的童書數字出版

在實習中，我發現即使在數字出版高速發展的美國，兒童書世界里的紙書銷售依然強勁。其原因之一是孩子沒有那么多時間上網，而家長對孩子長時間使用電子設備還是有所擔憂。根據2014年2月美國《出版商周刊》刊載的一篇尼爾森圖書調查公司的報告顯示，在美國，盡管有21%的青少年表示喜歡讀電子書，但仍有超過50%的青少年更愛紙質書甚于電子書。該報告同時指出，市場上銷售出去的兒童書大部分都是紙質的，且仍然主要通過大型連鎖實體書店的渠道售出。

我在實習中也觀察到，眾多童書編輯的工作仍然是以紙質書為核心。在出版新書前，他們關注更多的還是紙書的封面、設計、編輯、校對。營銷和銷售人員還是會在紙質版上下更多功夫，并更多關注在傳統渠道上的銷售。盡管如此，年輕的讀者們還是逐漸對電子書產生了興趣。報告中說，有超過40%的青少年已經擁有或計劃去買一個iPad、Kindle Fire等移動閱讀設備，這顯示童書的電子版銷售一定會在未來逐步走高。

我參與了一個電子叢書（eOmni）項目，該項目是將德拉寇已經出版的一個青年作家的四本小說的電子版重新打包設計，推出一個電子書系列的合集。由于這些小說都是描寫家庭里父親與子女間關系的，所以社里希望能趕在父親節前推出。通過這個項目，我認識了蘭登書屋童書集團數字出版和商業發展部高級經理山姆·尹（Sam Im）。他告訴我，在蘭登書屋，每本即將出版的新書都有同步的電子版，由制作團隊將其制作成不同的電子格式以適應不同的閱讀終端。而針對舊版圖書，山姆就會和編輯、營銷、銷售人員等緊密合作，不斷在其中尋找有市場潛力的選題重新打磨推出。這些項目一般被稱為純電子書項目（e-Original）或電子叢書項目（e-Omni），與年度選題相比，這些大都是臨時插入的項目。我想，這其實也是對出版社既有版權的多元開發，充分利用已有的資源，創造性地拓展新的收入來源。在這些項目里，編輯需要和執行編輯、設計師、以及數字發展部緊密配合。數字發展部主要在各個部門問起到協調的作用，并保證產品能按時按質地滿足不同部門的需要，如確保執行編輯能將書的元數據及時錄入系統、書稿的電子版能及時到位等。

此外，我還找機會向附屬權利部的同事了解了一些蘭登與學樂出版集團問關于校園市集的合作，美國的兒童圖書俱樂部的發展，以及每年參加博洛尼亞國際童書展的情況。在蘭登書屋的成人大眾圖書里，有的已經推出了具有更多多媒體和互動功能的增強型電子書。當我問附屬權利部的助理金·魯貝爾（KimWrubel）他們是否也要大力投入做這類電子產品時，她說蘭登的童書對此是比較謹慎的。童書集團的附屬權利部曾經有過相關的嘗試，但效果不是很好。主要原因是這類電子書的成本較大，獲得的效益遠不夠彌補投入。除非是暢銷書，或者有廣泛讀者群的經典故事書，否則做這種電子書還是有難度的。比如蘭登書屋目前比較成功的一個增強型電子書就是《星球大戰》，因為它有一幫很穩定的科幻粉絲群，對價格沒有那么敏感，愿意為這個新產品買單。

強強聯合的發展戰略

“盡管80%的媒體都圍繞著數字說事，但我們全球業務的80%仍然是紙書。我堅定地相信紙書會一直處于重要的地位。而最終，一切都將關乎我們的書的可到達性——如何能將作者的作品與絕大多數的讀者聯系在一起。”這是企鵝蘭登書屋首席執行官馬庫斯·杜爾（Markus Dohle）在寫給公司內部郵件中的一段話。在郵件中，他時而為公司的銷售團隊打氣，時而為公司的發展戰略指出方向，這也讓我有機會從內部觀察企鵝與蘭登的整合進程。

整合過程對于合并的成敗至關重要。雖然是世界上兩個巨大的跨國出版集團間的合并，但整合的過程卻有條不紊。通過資源整合與跨界合作，企鵝和蘭登不但能獲得傳統業務的規模效應，還計劃將在數據分析、數字產品研發、渠道發展、數字營銷等更多新領域進行合作和探尋新的機會。盡管離全面的整合完成尚需時日，但新的領導層一直不斷向員工們強調著公司的愿景，即作為一個新公司，不論市場如何變化，“我們的終極目標——出版最好的圖書并將之送到盡可能多的讀者手中——是永遠不會變的?！?/p>

在蘭登書屋的實習經歷讓我看到了美國出版同行在出版定位、圖書選題、流程管理以及數字出版上的先進的出版和制度管理經驗。對目標市場的精確分析，高效率的團隊協作，穩步推進的多元化數字出版嘗試都讓我印象深刻。同時，在蘭登書屋童書集團實習也是件快樂的事情，即使已過去一年，我依然記得某個編輯貼在辦公室門口的孩子的可愛照片，某個同事在緊張工作之余不忘分享給大家的甜點，以及在“帶你的孩子上班日”那天一個編輯的孩子給我畫的一幅金魚圖。做一個用心的童書出版人，也許不僅要有敏銳的市場嗅覺，還要時刻保持一顆童心，保持樂觀向上的生活態度，才能貼近讀者，創造出富有活力，好看又有趣的兒童書。