關(guān)于打造國資監(jiān)管體制下的跨集團(tuán)資金集中管控模式的構(gòu)想

李熙

摘 要：在國資委的大力推動和發(fā)展下，各類國有大中型企業(yè)已將資金集中管控作為財(cái)務(wù)資金管理的重要手段，普及到集團(tuán)對各級企業(yè)的經(jīng)營管理中，有效提升了集團(tuán)公司對資金的控制能力，提高了資金使用效率。為進(jìn)一步發(fā)揮集團(tuán)公司資金利用效能，推動國有企業(yè)集團(tuán)間“抱團(tuán)”發(fā)展，在不具備財(cái)務(wù)公司組建條件的前提下，探索利用銀行金融平臺打造跨集團(tuán)資金集中管控模式。

關(guān)鍵詞：資金集中管控；國資委；銀行；跨集團(tuán)

“現(xiàn)金為王”是在全球金融危機(jī)的大背景下很多企業(yè)倡導(dǎo)的管理理念。提高資金使用效率，從財(cái)務(wù)管理和集團(tuán)管控的角度出發(fā)，最行之有效的做法就是實(shí)施資金集中管控。資金集中管控可有效歸集集團(tuán)內(nèi)部冗余資金，通過集團(tuán)化籌融資手段和資金統(tǒng)一調(diào)配，有效降低資金沉淀，實(shí)現(xiàn)資金在集團(tuán)內(nèi)部的合理流轉(zhuǎn)，提高資金使用效率，降低資金使用成本，規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。從資金集中管控的效果來看，財(cái)務(wù)公司是其最高層次。受銀監(jiān)會對于財(cái)務(wù)公司組建的有關(guān)要求，很多國有企業(yè)不具備組建財(cái)務(wù)公司的條件。

鑒于此，為從根本上提升國有企業(yè)資金使用效率，探索如何在無財(cái)務(wù)公司條件下的提升資金集中管控水平，結(jié)合國資委下屬集團(tuán)間“抱團(tuán)”發(fā)展的思路，本文提出可采取與銀行等金融機(jī)構(gòu)聯(lián)合，打造國資監(jiān)管體制下的跨集團(tuán)資金集中管控模式。

一、主要做法及成功案例

由國資委統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，擇優(yōu)挑選符合條件的銀行，通過促成國有企業(yè)與銀行間簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議，并開立“資金池”賬戶，各企業(yè)在該賬戶下開立子賬戶。一方面，企業(yè)與銀行簽訂資金協(xié)管、委托貸款①、協(xié)定存款等合作協(xié)議，另一方面，銀行根據(jù)企業(yè)的規(guī)模、效益等情況，給予企業(yè)一定的透支額度。企業(yè)將存量資金存入“資金池”賬戶，形成資金池。

基于此，形成“集團(tuán)—銀行—集團(tuán)”密切聯(lián)合的跨集團(tuán)資金集中管控體系，主要目的是在企業(yè)內(nèi)部資金集中管控的情況下，把“集中”的資金有效利用起來。資金富余的集團(tuán)可以通過銀行以委托貸款等方式進(jìn)行資金運(yùn)作，獲得高于存款利息的資金收益；資金缺乏的集團(tuán)可以通過銀行便捷的獲得委托借款，并享受低于短期借款利息的融資成本；銀行則可以獲得相關(guān)存款配套收益和資金管理方面的手續(xù)費(fèi)收益，形成“三方共贏”的良好的銀企合作的新局面。

成功案例：美國GE（通用）公司，在華投資高新材料、消費(fèi)及工業(yè)品、商務(wù)租賃、保險(xiǎn)、能源、交通運(yùn)輸?shù)?0多項(xiàng)產(chǎn)業(yè)部門及40多個(gè)經(jīng)營實(shí)體。2005年，GE公司通過招標(biāo)形式確定招商銀行實(shí)施其在華美元資金管控業(yè)務(wù)。集團(tuán)公司在招商銀行開立“資金池”賬戶，將集團(tuán)內(nèi)部富余資金劃撥入池統(tǒng)一管理，給予各子公司一定的透支額度，子公司在使用完自有資金的情況下，可在額度范圍內(nèi)進(jìn)行透支。子公司存入的資金作為集團(tuán)公司向子公司借款，透支的資金則作為子公司向集團(tuán)公司借款。通過這種資金集中管控方式，盤活了沉淀資金、提高了資金利用率。通過透支額度控制，成功降低資金風(fēng)險(xiǎn)。并且，由于利息對沖原因，集團(tuán)公司合并報(bào)表不會增加額外的財(cái)務(wù)費(fèi)用。

本文提出的方法與GE公司的做法在原理上是一致的，但也存在很大差別，主要是GE公司作為企業(yè)集團(tuán)，下屬公司對其存在從屬關(guān)系，這便于GE公司自由調(diào)配、使用入池資金。而國資委作為國有企業(yè)的監(jiān)管機(jī)構(gòu)，行使出資人職責(zé)，下屬公司之間屬獨(dú)立的法人單位，國資委不能直接操作入池資金的調(diào)配、使用，在資金監(jiān)管的同時(shí)，要保持好各家企業(yè)資金的獨(dú)立性。

二、主要優(yōu)勢分析

1.提高國資委對國有企業(yè)資金使用的監(jiān)管水平。通過“資金池”業(yè)務(wù)，國資委可以實(shí)現(xiàn)對入池資金的實(shí)時(shí)監(jiān)控，企業(yè)每一筆資金流向均能通過銀行系統(tǒng)進(jìn)行追蹤；結(jié)合全面預(yù)算管理，對資金預(yù)算的執(zhí)行情況進(jìn)行分析，對于超預(yù)算的大額資金支付，均可予以有效管控。從而有效提高國資委財(cái)務(wù)監(jiān)管水平，幫助企業(yè)規(guī)避資金使用風(fēng)險(xiǎn)。

2.提高資金使用效率，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。對于資金富余的集團(tuán)，通過委托貸款等業(yè)務(wù)可將沉淀資金盤活，獲得高于存款利息的額外利息收入；對于資金缺乏的集團(tuán)，可通過“資金池”獲得低于短期貸款利息的貨幣資金，解決部分國有企業(yè)貸款難的問題，為項(xiàng)目建設(shè)和企業(yè)發(fā)展提供資金保障。舉例說明，假設(shè)某企業(yè)A存入“資金池”1億元資金，通過委托貸款形式借給企業(yè)B，期限為3個(gè)月，貸款利率為4%。就A企業(yè)而言，可通過獲得額外利息收入90萬元；對于B企業(yè)，在獲得貸款資金的同時(shí)，可少支付貸款利息40萬元。開展此項(xiàng)業(yè)務(wù)，各企業(yè)均能獲得實(shí)實(shí)在在的效益，降低了企業(yè)的融資成本，減少了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；對于國資委來說，整體資金使用效率將獲得極大的提升。

3.與銀行間形成良好的銀企合作關(guān)系。國有企業(yè)存量資金規(guī)模一般較大，可形成數(shù)目可觀的“資金池”，在與銀行合作中將占據(jù)相對有利的地位，特別是近期出現(xiàn)的銀行“錢荒”等負(fù)面問題，將進(jìn)一步增加與銀行談判的籌碼。在與銀行的合作中，企業(yè)將獲得額外的銀行授信額度、貸款利率折扣、銀行理財(cái)收益等優(yōu)惠。

三、主要難點(diǎn)

1.跨集團(tuán)資金集中管控模式，由于沒有現(xiàn)成的經(jīng)驗(yàn)借鑒，從操作層面來講，需要對各家國有企業(yè)的資金需求、資金調(diào)配情況、銀行業(yè)務(wù)開展情況等進(jìn)行深入的調(diào)研和論證。

2.業(yè)務(wù)的開展首先需要將分散在國有企業(yè)和各個(gè)銀行的資金進(jìn)行集中，需要國有企業(yè)統(tǒng)一步調(diào)，積極配合，短期內(nèi)可能影響銀企合作。對于入池資金的管理在保證獨(dú)立性的同時(shí)如何充分調(diào)度也存在難度。

3.該模式的開展，主要依賴于有效的資金監(jiān)管、必要的資金規(guī)模、合理的授信額度等條件。因此，需要搭建起完善的業(yè)務(wù)框架和制度規(guī)范，比如：集團(tuán)公司的資金收支必須通過“資金池”；發(fā)生業(yè)務(wù)透支，一旦資金回籠必須及時(shí)還款；每筆透支業(yè)務(wù)必須規(guī)定一定的還款日期等等。

注釋：

①委托貸款是指由政府部門、企事業(yè)單位及個(gè)人等委托人提供資金，由商業(yè)銀行（即受托人）根據(jù)委托人確定的貸款對象、用途、金額、期限、利率等代為發(fā)放、監(jiān)督使用并協(xié)助收回的貸款。