存貸比“籬笆”松綁，農合機構應如何舞出新天地？

魏偉紅

2015年6月24日，國務院常務會議通過了《中華人民共和國商業銀行法修正案（草案）》，刪除了“銀行貸款余額與存款余額比例不得超過75%”的規定，將存貸比由法定監管指標轉為流動性監測指標，待提請全國人大常委會審議通過后實施，這一舉措標志著圍了20余年的存貸比“籬笆”將要松綁了。在利率市場化箭在弦上、存款保險制全面實施、互聯網金融來勢洶洶、民營銀行相繼破殼的新常態下，農合機構應如何抓住機遇，實現“流動、安全、效益性”三性平衡基礎上加快轉型發展，是擺在面前的新課題。

為何要取消存貸比？

存貸比指標是商業銀行用來衡量銀行流動性風險的指標之一。根據現行《商業銀行法》規定，為防止銀行過度擴張，央行規定商業銀行最高的存貸比例為75%。也就是說，銀行每吸收100元存款，最多可以用（貸）出去75元。因此，銀行在存貸比接近75%的時候，一般都會收緊貸款并增加存款來控制存貸比。75%的存貸比指標，被認為是懸在銀行頭頂的“達摩克利斯之劍”。

過去20多年我國經濟快速擴張，由于國家隱性擔保、剛性兌付不破、國企及政府融資“饑渴”、銀行資產負債結構簡單等原因，存貸比指標在管控銀行流動性風險、抑制信貸過快增長、維護金融體系穩定等方面都發揮了積極作用。但是，近年來隨著經濟進入中速增長“新常態”，三位一體的風險管理體系已經建立。而銀行危機的發生，更多的是流動性風險所致，并不是貸款發放太多。因此，我國銀行開始向流動性風險管理靠攏，取消存貸比乃大勢所趨。銀行要走上真正的市場化自主經營道路，這就需要解除身上的枷鎖。

此外，存貸比監管的效率也越來越低。首先表現在銀行資產負債越來越多元化，特別是存款短期化、同業化，貸款表外化、影子化，單一的存貸款總量比對難以反映復雜的結構；其次，存貸比剛性限制忽略了存款和貸款的性質、期限、質量等結構因素，加上存款流失和短期化，還掩蓋了流動性風險；最后，在金融創新的掩蓋下，逃避存貸比限制很普遍，存款“洗澡”、“一日游”、“貸款繞規模”等現象頻現。

存貸比取消對農合機構有何影響？

主動負債能力得以有效提升。在存貸比剛性限制下，各大銀行均強化了“存款立行”的經營理念，并將“拉存款”作為工作的重點，尤其是在存貸比75%的限制下，不得不高成本吸收存款，“攬儲大戰”硝煙貫穿全年。由于網點少，包括農合機構在內的中小銀行受制于75%的限制更明顯。雖然此前推出的“存款偏離度”一定程度上控制了銀行“沖時點”的現象，但是為了不觸及存貸比75%的監管“紅線”，年中歲末，甚至是季末、月末，中小銀行展開的“拉存款”戰仍然發生，導致存款大騰挪。存貸比指標取消之后，農合機構在做好傳統負債業務的同時，可以直接從貨幣市場拆借資金，打通了貨幣市場、信貸市場和資本市場之間的聯通渠道，資金流動也會更暢通，主動負債能力也得以提升。

融資成本得以有效降低。當前國內商業銀行面臨著存款增速放緩、資金成本增加、不良貸款上升等諸多困境，利潤增幅普遍下滑。存貸比監管指標取消后，將推動現有的銀行體系釋放信貸空間，增強銀行體系的信貸投放能力。相比國有銀行，以往農合機構的存貸比更“緊張”一些，相應吸攬存款的壓力也較大。在硬性約束取消之后，農合機構就可以“以存定貸”進行調節，例如暫時不考慮存款的問題，或者根據存款來源和資金成本來決定資金投放的進度和規模，也可以根據資產情況去決定負債成本，在一定程度上緩解了利率市場化進程中農合機構面臨的負債成本上升壓力。

信貸投放空間得以有效釋放。近年來，互聯網金融崛起、直接融資增多等因素導致銀行存款增速放緩。受制于存貸比考核，銀行的貸款投放也相應受到限制。當前，銀行的信貸資產端經營主要受信貸額度、資本金、存貸比等限制，存貸比取消后，將解除銀行頭頂“緊箍咒”，緩解銀行攬存壓力，部分精力可以由吸儲轉移至資產管理、存量盤活等未來的藍海領域，也有利于農合機構釋放更多的信貸空間。農合機構的信貸投放對象主要是“三農”及中小微企業，有利于加大對中小企業的信貸投放，降低中小企業的融資成本。

業務結構得以有效優化。存貸比監管指標取消后，銀行信貸投放規模提高，資產配置結構將調整，高息的信貸資產替代其他低息的資產，凈息差回升，從而影響到銀行的利潤表，提高盈利能力。只要其他流動性指標允許，不妨礙銀行持續穩健經營，個別機構完全有可能“超貸”。在當前“互聯網+”背景下，存款逃離銀行的趨勢已難以逆轉，農合機構追逐存款的成本也上升較快。取消存貸比“紅線”，替代為實質性的流動性監管指標，使農合機構可以更加純粹地根據自身業務開展的需要進行資產負債管理，推動負債和資產的多元化，促進銀行債券、同業業務等的發展。

有利于更好適應利率市場化。從全面放開貸款利率，到推進存款保險制度，利率市場化只剩下“臨門一腳”。利率市場化初期往往會由于市場流動性緊張，導致利率水平上升。存款是貸款的前提，由于存款利率不降低，農合機構降低貸款利率的空間有限，在取消貸存比之后，農合機構可以直接從貨幣市場拆借資金，打通了貨幣和信貸兩個市場，能引導農合機構理性定價，降低融資成本的目的，為其適應利率市場化創造有利條件。

農合機構應如何舞出發展新天地？

著力推進差異化經營。當前，針對競爭日益激烈的區域市場，農合機構只有根據自身實際，揚長避短，與其他商業銀行開展錯位競爭，推進差異化經營，避免盲目爭大，才能在金融市場上有所作為。一是在市場定位上，要始終堅持“立足‘三農、服務社區、服務中小微企業”的市場定位，發揮物理網點多的優勢和法人機構“自主、靈活、快捷、高效”的經營管理特色，走社區零售銀行道路，才拓展出自己的“藍海”市場。二是在客戶定位上，按照“宜農則農、宜商則商”的原則，堅持以服務“三農”、社區居民、中小微企業為宗旨，以區域內農民、市民和中小微企業為主流客戶，關注中高端客戶，主打好“本土牌”與特色牌。三是在業務定位上，在堅持傳統業務的同時，加快產品創新和技術創新，加大中間業務開發力度，提升服務內涵，著力營造競爭優勢。如從產品建設、渠道建設、品牌建設等多個方面搭建零售業務平臺，實現零售業務“批發做”。

著力做實負責業務。盤踞多年的存貸比監管指標一直是銀行季末攬儲大戰的重要驅動因素。隨著存貸比75%監管紅線的取消，月末、季末攬儲大戰的導向不在于爭奪存款，而在于如何將手中的存款留住。一是提升多元化的主動負債管理能力。創新負債工具，加快智能儲蓄產品、協議存款、POS 存款、大額可轉讓存單（NCDs）等新產品的研發；同時，要立足一般存款同業化、同業存款市場化、儲蓄存款理財化、對公存款資本化的存款市場“新常態”，充分兼顧客戶對資產流動性和效益性的需求，開發與之相適應的金融產品。如著眼不同形態的資產轉換，加速網絡申請評估時效，在網絡銀行、手機銀行等平臺，加載貴金屬、基金、保險等功能，與貸款、存款、現金相互流轉，確保客戶存款“進得來、出得去、留得住”，贏得大客戶青睞。二是打造客戶財富中心。加快自營理財的推進力度，充分利用農合機構決策半徑短、市場信息捕捉靈敏、決策反應快的優點，以客戶財富管理為核心方向創新服務手段，加大力度發展高附加值、為客戶增值多的產品，為客戶量身定制理財增值計劃。三是抓好優質客戶維護。梳理目標客戶清單，深入了解客戶動態，針對客戶特點組建專職服務團隊，制定專屬方案，把握有效時機，積極營銷存款大戶。如組建“VIP俱樂部”，舉辦以理財、養生等內容的專題活動，提升對高端客戶的凝聚力和吸引力；同時，充分利用互聯網等新技術、新工具，大力推廣對電子銀行業務，如網絡銀行、手機銀行，提升智能化服務水平，實行“一站式”服務，做到業務辦理便捷化、服務人性化、產品電子化，滿足新型農民需求，不斷培養客戶的“黏性”。

著力做優資產業務。在始終堅持“立足‘三農、服務社區、服務中小微企業”的市場定位基礎上，做優資產業務：一是全面優化資金配置，在資產規模上，要保持資產與負債總量平衡，期限與結構相對應，做到合理配置，統籌安排，防止超負荷經營。在資產結構上，要實現由單一的貸款資產型向多元資產型轉變，在信貸資產中逐步增加成長型、盈利型公司類客戶，促進信貸資產向優良信貸產品、優質客戶、優勢產業傾斜；同時，大力發展同業資產回購、信貸資產證券化等新業務，提高資產的流動性。二是加快資產產品創新，做到產品與中小企業融資需求配套，與農業產業結構升級配套，與新農村建設加快配套，與農村消費結構升級配套，與第三產業快速發展配套，推廣中小微企業信用貸款、存貨融資、聯保貸款、動產質押、循環貸款、倉單質押貸款等信貸業務新品種。三是加快利率定價創新，對黃金客戶、優質客戶、一般客戶按貢獻度大小實行有差別的貸款浮動利率政策，促進利率科學地市場化，提升客戶滿意度和忠誠度，確?？沙掷m地站穩市場；同時，創新服務流程，實現服務效率大提速。

著力加強精細化管理。首先，加強全面風險管控。一方面要加強流動性風險的管理和監控。流動性風險是農合機構最直接的風險。存貸比指標取消后，未來新監管規則有望被引入，根據巴塞爾Ⅲ中關于流動性的新規，流動性覆蓋率（LCR）和凈穩定融資比例（NSFR）可能成為新的監管指標。因此，要進一步加強資產流動性和融資來源穩定性的管理，科學合理搭配各類資產，探索引入現金流量管理方法，計量、監測、控制現金流量和期限錯配情況，開展更加可靠的壓力測試，制定更加可行的流動性應急預案等等，嚴密防范流動性風險。另一方面要重視聲譽風險管理。由于農合機構自身實力較弱，一旦有風吹草動，就會首當其沖受到波及。要將聲譽風險管理納入全面風險管控體系，從防范意識、客服工作、輿情監測、報告路徑、措施辦法和處置責任等方面，切實采取有效措施，加強防范應對。其次，要加強精細化管理。逐步通過資產負債管理、運營成本管理、經濟資本管理、內部資金轉移定價、外部利率定價等一系列精細化管理工具，加強對自身經營的各類成本和風險的精細化管理，使精細化管理滲透到每項業務、每位員工，讓成本控制、盈利能力、風險成本等概念逐步深入人心，并在每一項具體業務經營和管理活動中落實體現。

著力推進多元化經營。在做好傳統的“存、貸、匯”業務的基礎上，逐步做大其他業務，實現多元化經營。一是做大中間業務。做大做強銀行卡、代理收付、代理保險等傳統中間業務，實現規模效益的跨越與提升。爭取代銷基金、理財、第三方存管等創新型中間業務資質，實現創新型中間業務的突破。積極開展銀行承兌匯票、保函、擔保、委托代理等業務，拓展新的業務增長極。二是做實資金業務。資金業務要由“單一債券投資”向“多元投資”轉變，拓寬投資渠道，規避市場風險。穩健開展債券業務，合理控制杠桿倍數，在管理有效、風險可控的前提下，全面推進債券業務健康發展。大力開展資金融通業務，開展同業拆借、買入返售等新業務。三是做好外匯業務。對外向型經濟相對活躍地區的農合機構，積極開辦外匯結算業務。圍繞本地進出口貿易客戶，提供開立信用證、保函，辦理托收代收、付匯、售匯、押匯等服務，提高服務水平，增強盈利能力。

（作者系惠州農商銀行行長）