高校收費轉型全程實操策略——以某高校為例

張 歡

（江漢大學財務處 湖北·武漢 430056）

近年來，各高校紛紛改變以往以人工柜臺為主導的收費模式，轉向以銀行卡批扣為主導的收費模式，這一現象已成為社會關注的熱點。所謂“轉型”，是指從以手工方式收取學費為主要形式轉變為以電子批量扣劃收取學費為主要形式，從柜臺收取學費為主要手段轉變為從網上支付方式收取學費為主要手段。目前，各省市的一類大學和有條件的高校基本完成了收費模式的轉型工作，對其他未轉型的高校而言，轉型是一個必然的趨勢。

一、高校收費模式轉型趨勢的新特點

首先，大學生及其家長對高校收費工作的需求更具人性化。從前以手工收費為主的年代，大學生們主要是希望減少排隊時間，減少現金的大量攜帶以及保證現金安全。現在，大學生對高校的收費工作有了很多新需求，比如收費與注冊、選課實時聯動（即學費交齊后，教務處自動進行網上注冊，開通選課功能），收支可以直接相抵（即生源地貸款到賬、當兵退伍補助、獎助學金能夠直接用于交納學費）。大學生家長們從以前單純地擔心學生攜帶現金不安全，發展到關注學生是否按時交學費，有沒有挪有學費擅自用于炒股票、上網等方面。

其次，收費工作一直是高等院校財務工作的重中之重，經歷了一個從手工收費到大量通過銀行批扣收取的過程。當前，有部分高校已經成功過渡到完全采用銀行批扣的形式收取學費，不再接受其他方式，這也正是其他高校努力的目標，這樣一些領先的高校主要是經費充足、資源能力較強的一類或重點大學。另外，仍有不少高校還在使用原始的手工收費和集中手工現場收費的方式收取學費，主要原因是學校對貨幣電子化趨勢認識不足，或者受自身該校信息化水平不高的限制。當然，更多的高校正在逐步進行收費工作電子化轉型，加速該工作信息化的進程。

最后，學分制改革進一步推動轉型。學分制改革是高校現代化的必然趨勢，全國各高校的學分制改革正全面鋪開。學分制推行后，新生不用在入學時就交清全年的費用，而是先交一個最低的基本費用（包括教材費、軍訓費、住宿費和上學期學分費用），其他費用可以從第二學期起再行交納。對于老生，學分制允許他們在最低必修學分的基礎上通過選課的不同而交納不同的學費。這些變化使得即使是同班同學，交納學費的金額和時間都會不同，但相同的是每名學生交費的次數不斷增加。如果再用以前現場集中收費和柜臺人工收費的方式來收取學費，顯然會因為成本過高而難以承受。所以，學分制改革徹底改變了收費工作的內容和特征，使得收費改革必須配套進行。

二、案例分析

在收費工作轉型的必然趨勢下，2013年，某高校全面開展各項財務工作改革措施，以收費模式轉型工作為突破口，本著“以學生為本，對學生負責，為了一切學生，為了學生的一切，一切為了學生”的宗旨，積極搭建新平臺，同時加強軟、硬件建設，在人、財、物等方面全力跟進，努力轉型為科學化、人性化、多元化的新模式、新途徑，全面推進轉型工作，使自身的財務管理信息化程度進一步深化。

（一）轉型舉措

1.做好“內通”

收費工作可以被看作是一個項目，而矩陣式的組織結構最適合項目的特點。因此，內通工作應從縱、橫兩方面開展，形成矩陣模式。一方面，從橫向來看，在校內統一建立一個數據庫軟件平臺，將財務、教務、學工、后勤等部門納入到該平臺下。各部門齊抓共管，使該平臺具備數據實時傳輸更新，同時完成學生交納學費后期待同時到位的自動注冊、開通選課的功能，也能提供學生有某些獎助學金等收入可以直接抵減所欠學費的信息。統一平臺的最大好處是快，減少各部門數據庫維護、數據的傳遞、導入、導出、返回、接收、更換數據字段、改變數據格式等繁瑣的工作，最終達到實時更新的效果。另一方面，從縱向來看雙管齊下，利用“學生處——各學院學生工作辦公室——學生政治輔導員——各班班長——學生”和“教務處——各學院教務工作辦公室——各班學習委員——學生”兩條主戰線，發揮出信息渠道、溝通反饋的功能，完成收據發放、出具繳費通知單、欠費催收等工作。

2.做好“外聯”

一方面，與開戶銀行對接。該校開通了開戶銀行網銀服務中的高級版的學費批扣功能。轉型開始后，由于學分制收費方式等因素，學費批扣業務成為頻率最高、天天發生的日常性工作。這就促使高校與開戶銀行密切配合，雙方都安排專人從事批扣前后的對接工作。

另一方面，高校內部收費系統與財政局的收費開票系統對接。根據當地主管財政部門的要求，該校通過光纖專線上網或使用自己的服務器進行收費。

3.收費形式：“一主兩翼”

該校財務部門在收費工作轉型階段采取“一主兩翼”的收費渠道。“一主”就是指以銀行卡批扣方式為收費工作的主體，它既是今后收費工作的終極目標，也是轉型階段需要重點建設的收費渠道。“兩翼”是指該校財務部門通過網上第三方支付平臺收取學費和該校財務部門在處內的結算中心保留柜臺、窗口人工收費的這兩種收費方式進行必要的過渡。

（二）成本-效益分析

該校在開始轉型后的1個半月內，共用銀行卡批扣23批次，總人次18189，總金額12513462.00元，批扣成功人次12695，總金額8257631.00元，批扣成功人數比率為69.8%，批扣成功金額比率是66.0%。估計至學期末還將批扣各種費用5794人，4752013.00元。由于批扣某些費用時，只須開具總收據給相關部門而非學生，節約收據9621張。（見表 1）。

表1 學費批扣流程、成本節約分析表

備注：

（1）開具收據和柜臺收費工時均按批扣成功筆數計算；

（2）人工工時成本按1個人工資5000元/月、1個月22個工作日，1個工作日有7個小時平均，結果大約是30元/小時；

（3）1個半月總節約成本推斷整個學期節約成本的依據是已批扣金額占整個學期批扣總金額的比例。

三、啟示

（一）信息平臺建設必須大力投入

高校應以收費工作轉型為契機，積極搭建并維護校內外網絡平臺，使收費工作跟上新形勢的需要。從學校內部的統一協作來看，除了軟、硬件的投入和人員的配備，更重要的是開發出各種大學生需要的功能。

（二）收費形式不能“一刀切”

如果只給一個開戶行的非稅收入賬號讓學生自行匯款或直接要求學生往指定銀行卡上存足學費等批扣劃，對于習慣了以前手工現場收費模式的老生必然感覺不適應。過多的老生（尤其是馬上畢業的大四學生），由交現金改為辦匯款或重新辦學校開戶行的銀行卡交存學費，勢必會擠爆開戶銀行，使當年收費效率更低。

（三）不斷完善后臺工作

收費工作轉型后，很多工作將被取代，但勢必產生新的工作內容，同時需要安排新的工作流程和人員來完成。一是要有專門的人員進行數據庫維護。二是高校該校要協調內部綜合、結算、會計核算等多個科室。三是高校該校要組織人員完成后續的收據批量出具、打印、下發，網上銀行和支付平臺的數據的對賬等日常工作。

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