物流企業(yè)配送中心發(fā)貨流程優(yōu)化分析

□文/張曉峰　吳兆明

（無錫職業(yè)技術(shù)學(xué)院江蘇·無錫）

物流企業(yè)配送中心發(fā)貨流程優(yōu)化分析

□文/張曉峰吳兆明

（無錫職業(yè)技術(shù)學(xué)院江蘇·無錫）

［提要］我國的制造業(yè)已經(jīng)發(fā)展到了相當(dāng)?shù)囊?guī)模，作為制造業(yè)與消費(fèi)者銜接的核心——配送中心越來越發(fā)揮著舉足輕重的作用。本文以江蘇華商物流服務(wù)有限公司配送中心為例，通過調(diào)研分析，針對華商配送中心的發(fā)貨流程進(jìn)行問題挖掘，力圖建設(shè)一套合理的發(fā)貨作業(yè)流程，以期為華商物流發(fā)貨作業(yè)改造提供參考。

配送中心；華商物流；流程優(yōu)化

收錄日期：2015年5月22日

一、配送中心概述

配送是物流活動中的一種綜合的活動形式，指在經(jīng)濟(jì)合理區(qū)域范圍內(nèi)，依據(jù)客戶要求，對物品施行揀選、加工、包裝、分割、組配等作業(yè)，并依據(jù)約定時間送達(dá)指定地點(diǎn)的物流活動。配送是物流活動中一種非單一的業(yè)務(wù)形式，它將商流、物流、信息流和資金流緊密結(jié)合起來。

（一）配送中心的概念。配送中心是接收客戶的訂單后向生產(chǎn)商訂購多批次多品種貨物，貨物到達(dá)配送中心進(jìn)行分揀，然后依據(jù)用戶訂貨要求進(jìn)行揀選、加工、組配等作業(yè)，并進(jìn)行送貨的設(shè)施和機(jī)構(gòu)。

（二）配送中心的工作內(nèi)容。配送中心是生產(chǎn)與消費(fèi)的連接點(diǎn)，其工作的具體包括如下幾個方面：

1、采購。配送中心要根據(jù)市場供求的變化，制定統(tǒng)一的采購計(jì)劃采購所要供應(yīng)配送的相關(guān)商品，以及時滿足客戶的需求。

2、存儲。為了滿足客戶隨機(jī)性需求和正常的配送需求，配送中心必須提前組織貨源，并且擁有一定的倉儲能力。

3、分揀。配送中心作為為眾多客戶提供物流服務(wù)的節(jié)點(diǎn)，客戶訂貨時會對貨物的數(shù)量、規(guī)格、種類提出不同的要求，分揀作業(yè)就是將客戶所訂貨物進(jìn)行分類、集中、處理、放置。

4、加工。為解決生產(chǎn)商大批量、少規(guī)格的生產(chǎn)模式和消費(fèi)者的小批量、多樣化購買要求的矛盾，依照用戶對貨物不同形態(tài)的要求對商品施行必要的分裝、配裝等加工活動。

5、配送。將配裝好的貨物按照設(shè)定的最優(yōu)路線送至客戶手中，處理相關(guān)手續(xù)和完成結(jié)算。

二、江蘇華商物流服務(wù)有限公司發(fā)展概況

江蘇華商物流服務(wù)有限公司于2009年注冊成立，現(xiàn)已成為無錫現(xiàn)代物流業(yè)的代表，不但是無錫高端服務(wù)業(yè)鼓勵發(fā)展的項(xiàng)目，而且是無錫物聯(lián)網(wǎng)示范基地。江蘇華商物流服務(wù)有限公司成功上線MIS、WMS、POS及車銷系統(tǒng)，成為無錫第一個快銷品信息化集成的企業(yè)，成功開創(chuàng)了無錫國商百貨連鎖超市有限公司，后又升級為江蘇國商百貨連鎖超市有限公司。

三、華商公司配送中心主要業(yè)務(wù)范圍及職責(zé)分工

華商配送中心由倉儲部、調(diào)運(yùn)部和質(zhì)檢部組成，倉儲部負(fù)責(zé)倉庫日常運(yùn)作，而其中配置了收貨組、保管組和發(fā)貨組三個職能小組，如圖1所示。（圖1）

圖1　華商物流中心組織結(jié)構(gòu)圖

各部門及工作小組主要職能如下：

調(diào)運(yùn)部：主要負(fù)責(zé)制定配送路線、貨物配積載圖和管理送貨司機(jī)等。

質(zhì)檢部：主要負(fù)責(zé)檢查監(jiān)督倉庫日常工作的質(zhì)量和盤點(diǎn)庫存。

倉儲部：主要負(fù)責(zé)倉庫區(qū)的日常運(yùn)營和設(shè)備維護(hù)等。倉儲部下轄三個職能組：1、收貨組負(fù)責(zé)倉庫所有貨物的收貨作業(yè)，包括貨到后核對采購訂單、貨物清單，檢查貨物包裝、數(shù)量、型號，安排卸車和貨物組盤，在查驗(yàn)無誤后錄入WMS系統(tǒng)內(nèi)；2、保管組負(fù)責(zé)對倉庫內(nèi)所有貨物進(jìn)行庫存管理，包括貨物的在庫管理、盤點(diǎn)、揀貨區(qū)補(bǔ)貨、整托盤貨物出庫等；3、發(fā)貨組負(fù)責(zé)倉庫所有貨物的出庫發(fā)貨管理，包括接收出庫計(jì)劃、零散貨物揀選配貨、復(fù)核出庫貨物、交接出庫單據(jù)等。

四、華商公司配送中心發(fā)貨流程現(xiàn)狀分析

（一）備貨流程分析。華商倉庫因其存儲貨物的所有權(quán)劃分為自營商品和第三方存儲商品兩類，所以在進(jìn)行庫存管理時，根據(jù)其特點(diǎn)分別制訂了兩種備貨流程，流程如下：

1、自營商品備貨業(yè)務(wù)流程分析。（1）公司開單部收到客戶訂單后錄入WMS系統(tǒng)，匯總訂單并生成排車單后通過WMS系統(tǒng)發(fā)送到倉庫發(fā)貨組，此時排車單會直接發(fā)送到發(fā)貨組當(dāng)班組長，排車單生成后開單部還需要打印排車單并把打印出的排車單送至倉庫發(fā)貨組處；（2）發(fā)貨組組長接收完排車單后，將排車單導(dǎo)出EXCEL文件并進(jìn)行揀貨人員排序，排序完成后需要回到WMS系統(tǒng)的“排車單明細(xì)”中將人員所需要揀貨的單子復(fù)制進(jìn)去，再生成揀選單和復(fù)核單；（3）生成復(fù)核單后，將揀選信息發(fā)送到揀貨員的手持終端上，并打印復(fù)核單，揀貨員開始揀貨作業(yè)；（4）揀貨完成后，組長根據(jù)復(fù)核單復(fù)核揀選出庫貨物的名稱、規(guī)格、數(shù)量等信息，核對無誤等待發(fā)貨，出錯則記錄出錯人員及物品信息留待考核并及時調(diào)換正確的商品。

2、第三方存儲商品備貨業(yè)務(wù)流程分析。（1）對方公司財(cái)務(wù)發(fā)出出庫單到我公司財(cái)務(wù)，財(cái)務(wù)核對出庫單真?zhèn)渭柏浳镄畔⒉⒆鲑~，核對完后將出庫單送至開單部，開單部錄入訂單并打印排車單送至發(fā)貨組；（2）發(fā)貨組接收排車單后分配揀貨人員并發(fā)送揀貨信息至手持終端，然后生成并打印復(fù)核單，打印完畢后將排車單與復(fù)核單裝訂在一起，按照揀貨人順序排放整齊；（3）揀貨完成后，當(dāng)班負(fù)責(zé)人根據(jù)復(fù)核單復(fù)核揀選出庫貨物的名稱、規(guī)格、數(shù)量等信息，核對無誤后等待發(fā)貨。

（二）發(fā)貨流程分析

1、自營貨品發(fā)貨業(yè)務(wù)流程。（1）駕駛員與送貨員攜帶送貨單至倉庫發(fā)貨人處換取復(fù)核單，復(fù)核待發(fā)貨商品名稱、規(guī)格和數(shù)量，正確則送貨員在復(fù)核單與排車單簽字，錯誤則讓發(fā)貨員退換貨物；（2）復(fù)核完畢，駕駛員與送貨員取出商品裝車待運(yùn)，所有貨物裝車完畢后到發(fā)貨員處以復(fù)核單換回送貨單；（3）送貨人員配送貨物；（4）發(fā)貨完畢后發(fā)貨員對備貨區(qū)和月臺進(jìn)行8S管理；（5）將排車單與復(fù)核單拆分，兩種單據(jù)分別根據(jù)排序裝訂成冊，復(fù)核單留存?zhèn)}庫；（6）將排車單號抄至《發(fā)貨組于財(cái)務(wù)單據(jù)交接表》與排車單一起上交至財(cái)務(wù)并由財(cái)務(wù)簽字確認(rèn)；（7）在WMS系統(tǒng)內(nèi)完成發(fā)貨處理。

2、第三方存儲商品發(fā)貨業(yè)務(wù)流程。（1）取貨人攜帶發(fā)貨單至倉庫發(fā)貨員處提貨；（2）發(fā)貨員核對發(fā)貨單信息與復(fù)核單排車單是否一致；（3）將發(fā)貨單、復(fù)核單和排車單交給取貨人簽字后，取回復(fù)核單排車單和發(fā)貨單藍(lán)聯(lián)；（4）取貨人提取貨物裝車；（5）發(fā)貨完畢，發(fā)貨員對備貨區(qū)和月臺進(jìn)行8S管理；（6）將排車單與復(fù)核單拆分，兩種單據(jù)分別根據(jù)排序裝訂成冊，復(fù)核單留存?zhèn)}庫；（7）將排車單號抄至《發(fā)貨組于財(cái)務(wù)單據(jù)交接表》并將排車單與發(fā)貨單藍(lán)聯(lián)一起上交至財(cái)務(wù)并由財(cái)務(wù)簽字確認(rèn)；（8）在WMS系統(tǒng)內(nèi)完成發(fā)貨處理。

五、發(fā)貨流程存在的主要問題及其原因分析

（一）托盤利用率不高導(dǎo)致運(yùn)輸系統(tǒng)效率低下。每天備貨揀選時，發(fā)貨員將揀貨區(qū)的貨物按訂單揀選到一個空托盤上，撿完一張訂單或者托盤碼滿就將貨物用地牛運(yùn)送到發(fā)貨區(qū)相應(yīng)的貨位上。公司規(guī)定托盤只能在倉庫內(nèi)部使用，每天送貨員提貨時要留下托盤只帶走貨物，當(dāng)?shù)诌_(dá)客戶收貨地時再將貨物碼放在對方托盤上送入存放倉庫中。這樣，托盤使用范圍受到限制，只能在倉庫中使用，每一個物流作業(yè)環(huán)節(jié)都要發(fā)生托盤更替，反復(fù)地裝卸搬運(yùn)，提高了裝卸搬運(yùn)成本并降低了運(yùn)輸系統(tǒng)效率，更增加了貨物受損的可能性。倉庫規(guī)定中如果需要借用托盤，必須寫好申請書并交由總經(jīng)理和倉庫主管簽字同意方可借用，一般情況下，普通的送貨員根本無法申請到。

（二）分揀分裝是手工作業(yè)，作業(yè)強(qiáng)度高、準(zhǔn)確率較低。華商的貨物按照一個標(biāo)準(zhǔn)重量劃分，一個標(biāo)件為6.5KG，每個工人每晚需要揀選1，500～2，000個標(biāo)件，折算下來大概每晚上需要搬運(yùn)9～13噸的貨物。而且其出庫作業(yè)機(jī)械化程度不高，主要依靠發(fā)貨組員工進(jìn)行手工揀貨。長時間的工作對每個人都是挑戰(zhàn)，高強(qiáng)度的工作使工人容易產(chǎn)生疲勞感，所以差錯率高，漏撿或錯撿時有發(fā)生。

（三）倉儲部職能小組劃分不合理。倉儲部下劃分了三個職能小組，分別是：收貨組、保管組和發(fā)貨組，每個小組之間的聯(lián)動機(jī)制基本沒有，這就導(dǎo)致了人員工作分配不合理的情況。表1是每個崗位每天工作時間的分布。（表1）

表1　發(fā)貨組分時工作情況

由表1可看出，發(fā)貨組在早班和晚班工作量較大，保管組在晚班工作量較大，收貨組在早午班工作量較大。三個小組的工作時間基本不重疊，但是卻不能互相協(xié)調(diào)工作。

（四）績效考核定位模糊。華商倉儲部評估中存在的問題，主要表現(xiàn)在績效管理考核體系定位含糊，沒有明確的目標(biāo)去考核，單純的為考核而考核，使考核流于形式，或者干脆用考核成績進(jìn)行獎金分配。主管為工作中的錯誤制定了非常明確的懲罰措施，這樣做使員工的注意力都集中在如何防止犯錯被罰款，而不是想著如何努力提高工作效率。加之考核罰款人為的因素過大，使得犯了同樣錯誤的人卻被罰了不同的款，這樣就影響了考核的可信度和有效度。

六、華商物流配送中心發(fā)貨流程優(yōu)化策略

（一）單元化運(yùn)輸，托盤上車。通過將一個或多個客戶的訂貨集合成一個貨物托盤單元，在送到最終客戶手中前的待發(fā)貨、發(fā)貨、裝車等物流環(huán)節(jié)中始終保持這個貨物托盤的完整性，這樣可以保證全程實(shí)施托盤作業(yè)。托盤運(yùn)輸能夠有效地減少目前華商裝卸搬運(yùn)的次數(shù)，為接下來的送貨服務(wù)節(jié)省了大量的時間，可以最大水平的保證貨物的完整性，托盤運(yùn)輸還能夠減少人工作業(yè)成本、減少后勤維護(hù)成本、減少作業(yè)空間成本，等等。如果沿用人工散裝裝車，兩個工人從核對到裝滿一輛廂式貨車大概需要兩個小時，用托盤裝車則可以提高2～4倍，能夠節(jié)約1～1.5小時，在一定的運(yùn)輸半徑內(nèi)，裝卸車時間的減少可以有效提高車輛送貨周轉(zhuǎn)次數(shù)，節(jié)約的時間可以第二次送貨，時間減少同時也增強(qiáng)了配送中心的快速響應(yīng)能力，直接提高服務(wù)質(zhì)量。

（二）提高機(jī)械化水平，加強(qiáng)自動化物流中心建設(shè)。自動化立體倉庫可以有效地改善人力作業(yè)帶來的弊端，在自動化的“貨到人”揀選系統(tǒng)中，正確的貨物會在恰當(dāng)?shù)臅r間自動運(yùn)達(dá)操作員處，操作人員幾乎無須步行。在揀選更緩慢移動的單品時，自動化揀選系統(tǒng)的生產(chǎn)率比傳統(tǒng)的分區(qū)揀貨或步行“揀選到托盤”方式要高出10倍。在華商配送中心，高強(qiáng)度的體力勞動使得員工的離職率居高不下，新員工的快速加入使得培訓(xùn)和管理成本成倍增長，而新員工作業(yè)不規(guī)范又損害了作業(yè)環(huán)節(jié)的質(zhì)量。所以，發(fā)展自動化物流中心勢在必行。

（三）優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，提高工作效率。現(xiàn)階段倉儲部的組織結(jié)構(gòu)主要存在的問題是各小組間忙閑不均，要解決這個問題可以借鑒精益生產(chǎn)思想的多能工制。精益思想的核心是徹底排除浪費(fèi)，用較少的投入創(chuàng)造出最大的產(chǎn)出，為顧客提供高效率和及時的產(chǎn)品和服務(wù)。精益思想的多能工制必須拋棄單一工序操作定崗定員的觀念，采用輪崗的方式對每一個員工進(jìn)行全流程培養(yǎng)，使其能夠達(dá)到多能工的要求。但是在考慮施行輪崗時不能濫用多能工的概念，任意加大員工的工作量，這樣很容易造成員工的不堪重負(fù)。具體小組劃分如圖2所示。（圖2）

圖2　發(fā)貨小組組織結(jié)構(gòu)圖

在多能工制的情況下，倉儲部可以將原來的三個職能小組合并成兩個多能工小組，多能工小組由組長管理，組長根據(jù)每個時段的工作任務(wù)，適量安排每一位員工的工作內(nèi)容，這樣就杜絕了忙閑不均現(xiàn)象的發(fā)生。小組可以實(shí)行早晚輪班制，如：A小組奇數(shù)周上白班，B小組上夜班，偶數(shù)周B小組上白班，A小組上夜班。這樣，只需要一個小組就可以完成整個倉庫的工作，不會再出現(xiàn)忙閑不均現(xiàn)象。

（四）確立考核指標(biāo)，定量考核標(biāo)準(zhǔn)

1、績效考核是一個PDCA循環(huán)過程，PDCA循環(huán)是一個不斷的發(fā)現(xiàn)問題、改進(jìn)問題的過程。企業(yè)管理者通過不停地制定計(jì)劃、執(zhí)行、檢查、處置使績效考核發(fā)揮最大的效用。整個績效管理環(huán)節(jié)包括：績效目標(biāo)設(shè)定、績效要求達(dá)成、績效實(shí)施修正、績效面談、績效改良、再制訂目標(biāo)的循環(huán)。

2、建立績效工資體系，使考核發(fā)揮應(yīng)有的作用，不能一味的只罰不獎，這樣會使員工只在意不犯錯，而不會去想著怎樣改進(jìn)工作中存在的的問題。

3、將績效考核與員工的升降職、薪酬聯(lián)系在一起，激勵員工不斷地完善自己，也有利于促進(jìn)企業(yè)的快速成長。

（五）改進(jìn)備貨流程。托盤與訂單綁定，通過訂單可以查詢到托盤編號與送貨車輛。在配貨全程加入績效考核管理，激勵員工不斷改善備貨水平。

（六）改進(jìn)送貨流程。托盤上車，減少再次裝卸搬運(yùn)，節(jié)約配送時間。在發(fā)貨送貨過程加入績效考核管理，激勵員工為客戶提供更高效快捷的物流服務(wù)。

七、總結(jié)

本文僅改進(jìn)了華商物流發(fā)貨流程中的部分流程，以使現(xiàn)有流程能夠節(jié)約備貨送貨時間，提升員工工作積極性，使上下流程銜接更流暢，加快物流流轉(zhuǎn)速度，提高作業(yè)準(zhǔn)確率，進(jìn)而降低成本。不過在科技進(jìn)步和管理技術(shù)創(chuàng)新的驅(qū)動下，勞動密集型產(chǎn)業(yè)最終將被無人自動化和人工智能取代，配送中心也不例外。華商物流未來的發(fā)展方向應(yīng)該是充分利用現(xiàn)有先進(jìn)的物流系統(tǒng)，購進(jìn)先進(jìn)的物流作業(yè)設(shè)備，建立起一整套經(jīng)濟(jì)合理化的內(nèi)部作業(yè)系統(tǒng)。

主要參考文獻(xiàn)：

［1］余攀.地區(qū)性小型連鎖超市物流管理探析［J］.中國證券期貨，2013.1.

［2］王亮.E公司運(yùn)營流程再造研究［D］.蘇州：蘇州大學(xué)，2013.

［3］張帥.工商卷煙整托盤聯(lián)運(yùn)中的“經(jīng)濟(jì)學(xué)”［J］.中國煙草，2014.11.

［4］張彥.基于精益思想的配送中心作業(yè)系統(tǒng)分析與優(yōu)化［D］.南京：南京航天航空大學(xué)，2007.

［5］張進(jìn).軍隊(duì)自動化立體倉庫系統(tǒng)的設(shè)計(jì)與實(shí)現(xiàn)［D］.濟(jì)南：山東大學(xué)，2008.

F259.2

A