2015年鼻祖級企業(yè)死亡啟示錄

O2O鼻祖Homejoy先死了

Homejoy沒能逃脫“C輪死”的魔咒。最初，它只幫助用戶提供清潔房屋的預(yù)訂，后來隨著業(yè)務(wù)的拓展，它在某些城市開始推出其他新的家務(wù)服務(wù)，成立一年多，業(yè)務(wù)就擴(kuò)展到了31座北美城市，去年又在英國、德國、法國等地分別建立了自己的業(yè)務(wù)。但是，成立3年后，它還是迎來了自己的死亡。

公司CEO，創(chuàng)始人之一的Adora Cheung對此解釋說，公司的專業(yè)清潔工們不是正式雇員而是合同工，合同工們要求更大的權(quán)益對公司盈利造成更大的壓力，而如不滿足權(quán)益要求，則會帶來專業(yè)技術(shù)人員的流失。

在美國，服務(wù)類行業(yè)的時(shí)薪比較高，而Homejoy支付給清潔工的費(fèi)用是13-18美元/小時(shí)，其競爭對手Handy為22美金/小時(shí)，加州最低時(shí)薪10.5美元/小時(shí)，因此，Homejoy的價(jià)格毫無競爭力。

此外，Homejoy將清潔費(fèi)的一大部分比例視作傭金，傭金的存在使得清潔工和用戶也試圖通過私下交易來省錢。Homejoy也發(fā)現(xiàn)了這個問題，但沒有有效的措施來禁止它的發(fā)生。實(shí)際上，作為一個收取中介費(fèi)的平臺，要靠低價(jià)來吸引用戶，Homejoy的利潤空間已經(jīng)非常有限了。

O2O在發(fā)展之初似乎都有個大量“燒錢”階段，Homejoy也是一樣，在拓展業(yè)務(wù)時(shí)，它也實(shí)行了極大的優(yōu)惠和補(bǔ)貼。短短六個月內(nèi)，Homejoy把業(yè)務(wù)推廣到了30多個城市，但結(jié)果也可想而知，擴(kuò)張?zhí)^快速，這種燒錢行動也很難持續(xù)。靠補(bǔ)貼燒錢得來的用戶也沒有忠誠度可言，一旦優(yōu)惠和補(bǔ)貼取消，用戶也會隨之而去。

由于用戶和家政服務(wù)人員的流失，業(yè)績增長數(shù)據(jù)不佳，使得融資困難。自從2013年B輪之后，Homejoy就沒有再獲得過新的融資了。而資金不到位，燒錢模式無法繼續(xù)， Homejoy就這樣走到了盡頭。

Secret倒下了，熟人匿名社交尚能飯否？

Secret在成立半年之后，就獲得了兩輪將近3500萬美元的融資，估值達(dá)到1億美元，立刻成為硅谷的寵兒。Secret的功能是讓用戶發(fā)布秘密，并將其與和自己關(guān)聯(lián)的人士分享，如好友、好友的好友、附近的用戶，以及社交軟件上的好友。上線之后，Secret連續(xù)幾個月雄踞App Store的榜首，最火爆的時(shí)候，下載量超過1000萬。

熱度退得也快。2014年9月之后，它在 AppAnnie上排名跌出1500名之外，究其原因，這款產(chǎn)品社交功能薄弱，對內(nèi)容沒有把控，用戶新鮮感一過，各種弊病顯現(xiàn)出來，大量充斥的都是色情等負(fù)面信息，以及各類流言蜚語，部分用戶開始流失，抵制聲音也不絕于耳。

Secret也在考慮轉(zhuǎn)變。 2014年9月，Secret推出Ping，一款和Secret原本的應(yīng)用沒有什么關(guān)系，在鎖屏界面推送內(nèi)容的 App，推送內(nèi)容包括熱門Twitter話題、視頻、文章等，但也沒有激起什么水花。公司發(fā)展前途一片迷茫，也沒有風(fēng)投再進(jìn)入。

2015年4月，Secret宣布關(guān)閉，并將剩余的資金返還給風(fēng)投公司。一家曾經(jīng)紅得發(fā)紫的創(chuàng)業(yè)公司就這樣悄然離去。

在轉(zhuǎn)型中沉淪的設(shè)計(jì)品閃購電商Fab

同性戀社交網(wǎng)站Fabulis遭遇發(fā)展瓶頸時(shí)，其創(chuàng)始人發(fā)現(xiàn)，當(dāng)時(shí)設(shè)計(jì)產(chǎn)品電商還是個空白，決意搭建一個平臺，并引入正在興起的閃購概念。

轉(zhuǎn)型后的新網(wǎng)站Fab專門銷售其他平臺所沒有的充滿個性化的創(chuàng)意產(chǎn)品，采用社交網(wǎng)絡(luò)化運(yùn)作方式，這個給設(shè)計(jì)零售行業(yè)帶來變革的新平臺，正式上線5個月注冊用戶就超百萬，并獲得A輪投資800萬美元。

過快的業(yè)務(wù)擴(kuò)張速度，以及高額的成本，沒有有效的盈利方式，都增加了公司的虧損數(shù)額。而且，公司經(jīng)營的設(shè)計(jì)類產(chǎn)品的一個問題是，用戶很難對這類產(chǎn)品進(jìn)行長期和重復(fù)購買，因此，市場增長空間有限。靠設(shè)計(jì)產(chǎn)品，想和亞馬遜、阿里巴巴這樣的平臺比肩，是難以想象的。

同時(shí)，隨著時(shí)間的推移，閃購模式的問題開始顯現(xiàn)出來。那就是，閃購平臺吸引用戶的核心不是自己的技術(shù)，而是商品資源，不具備核心競爭力；這樣的平臺，其用戶黏性也不高，重復(fù)購買少。當(dāng)競爭者增加后，閃購電商的生存壓力就倍增。

這一切都迫使Fab的創(chuàng)始人再次考慮轉(zhuǎn)型。2013年，F(xiàn)ab全線向零售商轉(zhuǎn)型，進(jìn)行了三輪裁員，裁掉了巔峰期50%的員工。2014年5月，F(xiàn)ab又宣布將對其剩余員工裁員三分之一。隨之而來的是管理層動蕩，從2013年4月開始，十幾位高管相繼離開。網(wǎng)站流量暴跌，2012年9月，F(xiàn)ab的訪問人數(shù)是420萬，到了2013年9月，已經(jīng)下降到了105萬，用戶大量流失。2014年，F(xiàn)ab傳出尋求收購的消息。至此，公司轉(zhuǎn)型宣告失敗。

Fab成也轉(zhuǎn)型，敗也轉(zhuǎn)型；放棄閃購向全價(jià)電商轉(zhuǎn)型太過武斷又太過快速，以至于公司沒有承受住變化的陣痛。

平衡車鼻祖Segway：被中國公司收購

國內(nèi)用戶第一次和Segway的親密接觸，大概是2008年奧運(yùn)會上，成龍向外界公布安保工作進(jìn)展時(shí)。平衡車現(xiàn)在并不少見了，而Segway就是這個行業(yè)的開山鼻祖，幾乎全球所有的平衡車產(chǎn)品都受到過它的影響，借鑒或模仿過它的設(shè)計(jì)。

而這家平衡車鼻祖級企業(yè)，現(xiàn)在卻已經(jīng)衰落，幾經(jīng)易手，在今年4月，被中國智能代步設(shè)備公司Ninebot收入囊中，同時(shí)，Ninebot宣布小米公司、紅杉資本、順為資本、華山資本完成對該公司8000萬美元的A輪融資。

“我認(rèn)為它是很差勁的產(chǎn)品。”這是當(dāng)年喬布斯對即將面世的Segway的評價(jià)。貝索斯提出：你有一件革命性的的產(chǎn)品，賣出它們不會有問題，但問題是，人們是否會被允許使用它？恰恰是幾位大師指出的這幾點(diǎn)，日后也帶來了它的衰敗。

首先，是交通路權(quán)問題。美國雖然已經(jīng)對平衡車開放路權(quán)，而對于其他國家而言如何定位這種交通工具，還是個問題，其個人消費(fèi)市場被大大限制了。其次，是個人消費(fèi)用戶問題。Segway在銷售市場的開拓上，一直關(guān)注的是企業(yè)級和政府機(jī)構(gòu)的層面，忽視了個人消費(fèi)者，Segway很難在普通用戶中開拓市場。第三，喬布斯擔(dān)心的安全問題也一直是Segway被質(zhì)疑的地方。2010年，英國知名企業(yè)家Jimi Heselden，就是在2009年剛剛收購Segway的買主，在駕駛自家企業(yè)產(chǎn)品時(shí)不幸跌落懸崖死亡。Segway口碑從此之后更是一蹶不振。

忽略了實(shí)用性和體驗(yàn)性，讓Segway駛進(jìn)了死局。今年的收購后，有“雷布斯”在后方支撐，整合了Segway專利的Ninebot，雖然還是要面對平衡車路權(quán)以及產(chǎn)品安全性、體驗(yàn)性的問題，但或許能夠讓它煥發(fā)新生，畢竟，把智能產(chǎn)品大眾化，正是雷軍所擅長的。

墜落的“游戲未來”：云游戲平臺OnLive

2011年2月，OnLive從宏達(dá)電融資4000萬美元。把游戲放在云上的OnLive是同類服務(wù)中最早的那一批公司，它剛誕生時(shí)，曾被譽(yù)為是“游戲的未來”。但是，這家公司卻從來沒有獲得過期待中的那么高的用戶的擁護(hù)。OnLive只能提供每秒30幀的720p游戲，而且，它缺乏獨(dú)家的熱門游戲，難以吸引游戲的重度玩家。

今年4月，OnLive宣布關(guān)門。現(xiàn)有用戶自3月28日以來花費(fèi)的任何費(fèi)用則都將被退回。其知識產(chǎn)權(quán)被索尼收購，用來加強(qiáng)索尼的服務(wù)能力。

云游戲至今為止，還是個沒有得到完全開發(fā)的領(lǐng)域。除了技術(shù)上的要求外，如何激發(fā)用戶的興趣、同時(shí)滿足他們對游戲內(nèi)容的需求，同時(shí)還要應(yīng)對高額的維護(hù)費(fèi)用，這是OnLive留給后來者的思索。endprint