轉型期師范大學科研創業

王楚鴻

本文系廣東省教育廳學科建設專項資金項目“廣東高校協同創新能力提升體制機制研究”（2012ZCZX0007）的成果之一。

摘要：大力發展科研工作是轉型期師范大學的迫切任務，師范大學只有以創業的精神推進科研建設才能促進科研工作的快速發展，為師范大學順利轉型提供支撐。該文以H師范大學為例，探討轉型期師范大學科研創業的目標、機會、途徑與成效。研究發現，戰略調整、學科建設、隊伍建設、制度創新和空間拓展是轉型期師范大學科研創業的主要途徑。

關鍵詞：轉型期;師范大學;科研工作;創業 上世紀九十年代末期以來，在面對內外部環境急劇變化的情況下，我國師范大學整體進入了轉型期。“轉型”是師范大學主動求變、適應新環境和尋求新發展的戰略性調整和“行動自覺”，也是師范大學開啟的新的創業歷程。“轉型”對科研工作提出了更高、更迫切的發展要求，師范大學只有以創業的精神，大膽改革創新、開拓進取才能實現科研工作的跨越式發展，為學校的整體轉型提供重要的支撐。進入轉型期以來，H師范大學（以下簡稱“H大學”）在科研工作中積極創業，科研工作取得了快速的發展，促進了學校的順利轉型和整體實力的提升，其科研創業的探索與實踐值得借鑒。

一、師范大學轉型與科研創業

（一）師范大學轉型的背景與主要任務

上世紀九十年代末期，進入世紀之交的我國師范大學同時面臨著內外部多重的轉型壓力。從外部大環境來看，在經濟全球化和知識經濟時代來臨的背景下，各國競爭日趨激烈，高等教育的重要性日益凸顯，大學的作用不斷提升，日益走進“社會的中心”，包括師范大學在內的所有大學均面臨著以大改革謀求大發展的機遇和壓力。而在我國，高等教育也正處在變革和發展的重要關頭，面臨著高等教育“大眾化、私營化、終身化和國際化”[1]等一系列重要的議題和由此帶來的沖擊，同樣對師范大學的改革與發展提出新的要求。從教師教育體系的內部來看，在國際普遍推行教師教育專業化、大學化、一體化的大背景下，我國傳統封閉定向型的師范教育體系面臨著與國際接軌和轉型的壓力，國家開始從宏觀政策層面推進教師教育體系的改革。1995年我國開始建立教師資格證書制度，逐步推進教師教育專業化。從1999年開始，國家允許綜合性大學和非師范類高校開辦師范專業，開放性的教師教育體系改革走出了實質性的一步。同時，國家也在著手改變原有師范教育體系存在的“職前教育與入職教育、職后教育脫節”的狀況，推進教師教育一體化。此外，社會對多樣化、高素質人才培養的需求和基礎教育的改革也對師范大學的改革與轉型起到了重要的推動作用。

內外部環境的急劇變化使師范大學面臨著前所未有的競爭和生存壓力，也為其實施戰略轉型帶來了契機。在內外部壓力的共同作用下，我國師范大學整體進入了“轉型期”，幾乎所有的師范大學都對自身的發展定位作出了較大幅度的調整。除以北京師范大學為首的幾所部屬重點師范大學將發展定位為“教師教育特色”、“綜合性”和“研究型大學”外，其他大部分的師范大學均將自身的發展目標定位于“教師教育特色”、“綜合性”和“教學研究型大學”。[2]也就是說，師范大學的轉型目標和任務基本上包括幾方面的內容：一是從傳統封閉的師范教育向現代開放的教師教育轉型;二是從傳統師范大學向綜合性大學或綜合性師范大學轉型;三是從教學型（或教學研究型）大學向教學研究型（或研究型）大學轉型。而對于H大學而言，作為一所跨入“211工程”重點建設行列的省屬大學，轉型的目標還包括“從省屬重點大學向國家重點建設大學的轉型”。

（二）創業視角下的師范大學轉型

對于任何一所大學而言，重大的戰略轉型絕非易事。轉型意味著更大的風險和艱辛，可謂前途漫漫，需要師范大學以破釜沉舟的巨大勇氣和敢冒風險的精神，在新的生存環境中大膽創業，義無反顧地開始新的征程。

在漢語中，“創業”的意思是指“開創基業”（《辭海》）或者“創辦事業”（《現代漢語詞典》）。在創業學上，創業（Entrepreneurship）往往具有“新事業的創造、新風險企業的發展、新事業附加價值的創造、通過整合資源和機會的產品或服務創造、為了抓住感知機會的資源籌集、創新”等意思。[3]史蒂文森（Stevenson）認為，創業是不拘泥于當前資源條件限制下的對機會的追尋，是主體“通過整合一系列的資源，利用機會來創造價值的過程”[4]。隨著創業理論的發展，“創業”一詞不再局限于新公司的創辦，而是擴展到幾乎所有新組織或已定型組織的創業。由米勒（Miller）等提出和發展的公司創業（CE）理論，致力于研究已定型組織內的創業行為，目前已經被廣泛應用于各種各樣的組織，所以也被稱為“組織創業”理論。張映紅認為：“公司創業就是與已建公司緊密聯系的創業決策、過程及其結果。它是建立在識別市場機會和資源新組合基礎之上，以創新和戰略變革為核心的組織行為和組織特征。”[5]沙瑪和克里斯曼（Sharma & Chrisman）認為，公司創業的主要形式包括戰略更新、創新和公司風險（指組織內建立新商業組織或開拓新業務的活動）[6]。

顯然，從創業理論的視角來看，師范大學的轉型就是一種典型的組織創業，是師范大學及其成員作為一個整體的創業行為，它涉及到一系列的“以創新和戰略變革為核心的組織行為”[7]（如學校發展戰略的重新定義與調整、學校的管理創新與學術創新、學校新業務的拓展和新機構的成立等），目的在于通過一系列的變革與創新，創造性地整合一切可用資源，更好地利用新的發展機會，創造滿足社會與自身發展需要的價值，實現自身的順利轉型和跨越式發展。

（三）轉型期師范大學科研創業的迫切性

長期以來，師范大學對科研工作普遍重視和投入不足，科研水平不高，學術氛圍不濃，各學科科研發展不平衡，承擔重大科研項目的能力較弱，高端成果產出不足，科研創新能力不強，科研服務能力較弱，科研貢獻率偏低，無法滿足社會與經濟發展的需要，在與其他大學的科研競爭中也往往處于不利地位。而科研的弱勢往往帶來大學排名和資源分配的劣勢，嚴重制約師范大學的發展。因此提高師范大學科研工作水平迫在眉睫。而從轉型的目標來看，不論是從傳統師范大學向綜合性大學的轉型、從教學型（或教學研究型）大學向教學研究型（或研究型）大學的轉型，還是從省屬大學向國家重點建設大學的轉型，提高科研工作水平都是其核心任務和迫切要求，也是決定其能否順利轉型的關鍵之一。而要大幅度提高科研的實力，按部就班、墨守成規顯然不行，師范大學只有以改革創新的精神，大膽創業，才能實現科研工作的大發展。

二、科研創業的目標與機會

（一）科研創業的價值目標

目標是行動的指南。對于高校科研創業來說，確立創業目標（價值目標）是創造價值的前提。價值論認為，價值目標是多種多樣的，而且是具有層次性的。價值目標和實現目標的手段之間是相對而言的，某一層次的價值目標往往既是實現更高層級價值目標的“手段價值”，也同時是下一層級價值目標努力實現和追求的“目的價值”。[8]通過分解可以發現，對于師范大學而言，科研創業的總體目標是提高學校科研工作的整體實力，核心的目標包括提高科研創新能力和提高科研服務能力兩方面，而具體目標主要包括提高學科平臺整體實力、提高科研隊伍整體實力、提高科研項目（經費）競爭能力、提高科研成果產出能力和提高科研成果轉化能力等。顯然，具體目標既是層級較低的“目的價值”，又是實現核心目標，繼而實現總體目標的“手段價值”。

（二）科研創業的機會

在漢語中，機會往往指恰好的時候、有利的時機和機遇。在創業學中，“機會”是指通過創造性地整合資源來滿足市場需求并創造價值的可能性[9]。在轉型期，師范大學面臨著快速變化的生存環境和諸多的挑戰，但正如管理學大師德魯克所認為的那樣，變化提供人們創造新穎事物的機會，絕大部分創新與創業都是利用變化而達成的[10]。對于師范大學來說，“轉型”既是挑戰也是機遇，能否利用轉型中的“變化”帶來的機會和“可能性”，是其能否成功創業的關鍵。

具體而言，轉型期師范大學科研創業的機會主要體現在如下幾方面：（1）發展科研工作成為迫切的目標和追求，巨大的內外部需求將成為其突破傳統藩籬、凝聚共識、整合資源、形成合力、推動科研發展的強大動力;（2）國家和地方政府對科研工作的巨大投入為科研創業帶來難得的機會，如在2001-2013年期間，我國每年R&D經費支出從960億元增長到11906億元，R&D經費占GDP比重從1.0%增長到2.09%[11];（3）師范大學門類齊全的學科體系為科研工作的進一步發展打下良好的基礎，為不同學科的交叉融合、優勢互補和協同創新創造條件，有利于新科研領域的拓展;（4）對于“211”師范大學而言，“211工程”建設為科研創業帶來了前所未有的發展機遇，包括一定程度上的壟斷地位優勢、巨大的經費投入優勢、政策優勢、品牌優勢等;（5）良好的外部環境為科研創業提供有利的保障，包括良好的政策環境、經濟環境、文化環境和區位優勢等。

三、科研創業的路徑與策略

機會為創業和價值創造提供了可能性，但能否成功創業的關鍵在于能否進行創造性的資源整合以利用和把握機會，這涉及到一系列的改革、創新與調整，內容涵蓋從戰略更新、組織創新到新業務拓展的多個層面。在轉型期，H大學正是通過主動調整科研發展戰略，推動一系列的改革創新，拓展新的發展領域，從而創造性地整合校內外一切可用資源，把握新的發展機遇，促進科研工作的快速發展。

（一）以戰略調整為先導，凝聚人心形成合力

作為傳統的師范大學，H大學在上世紀九十年代以前一直是一所教學型大學。1993年底，在力爭進入“211工程”建設行列的醞釀階段，學校提出了“堅持教學和科研兩個中心”的新的發展定位，開始吹響加快科研發展的號角。1996年進入“211工程”建設行列后，學校正式開始了從教學型大學向教學研究型大學的轉型。1999年在第十二次黨代會上，學校進一步明確“以教學、科研為中心，……使學校進一步向教學科研型大學轉變”。在2004年的第十三次黨代會上，學校進一步提出了“建設高水平教學研究型大學”的奮斗目標，并提出了實施“科研強校戰略”，把科研工作提高到重要的戰略性地位上來，并在其后得到不斷確認和有效推進。“教學與科研并重”觀念的確立和“科研強校戰略”的實施，為科研創業凝聚共識、整合資源創造了前所未有的條件，提供了強大的動力。

（二）以學科建設為龍頭，創造性整合校內外科研資源

學科既是科研工作的支撐平臺，也是科研資源的重要載體，科研工作中的人、財、物等有形資源和學術品牌、關系資本等無形資源往往與學科緊密相連。學科建設必然涉及到從宏觀到微觀多個層面的科研資源的調整、統籌與整合，包括已有資源的優化組合、新資源的合理投放和對外拓展資源等。因此，學科建設往往成為創造性整合科研資源的重要手段，也是科研創業的關鍵一環。

H大學高度重視學科建設，在轉型初期就確立了“以學科建設為龍頭推進科研工作”的發展思路，并積極進行學科建設的頂層設計：在“211工程”一到三期建設中，學校都將學科建設作為最核心的部分進行重點規劃和論證;制定了《2000—2004年學科建設與發展規劃》和《2004-2010年學科建設規劃》，從宏觀上規劃學科的發展;在學校的“十一五”規劃和“十二五”規劃中，按照“突出重點、整體推進、注重特色、動態發展”的原則對學科建設進行進一步的科學規劃;等等。在科學規劃的基礎上，H大學緊緊抓住“211工程”建設、國家與省級重點學科申報和學位點申報三大發展機遇，大力調整學科結構，優化科研資源配置，凝練學科方向，凝聚科研合力，提高資源效率，促進學科交叉融合與實力提升，并不斷培育新的學科生長點，促進科研工作水平的整體提升。為了加強學科建設，學校以前所未有的力度加大學科建設的投入。在“211工程”一到三期建設中，學校先后共設立國家級“重點學科建設”項目22個，省級“重點學科建設”項目5個（這些項目大多體現了多學科交叉融合的特點），投入學科建設經費4.1億元，占“211工程”建設總經費的48.7%，并投入巨資進行基礎條件的建設，使學科建設取得了顯著的成績。

經過重點建設，H大學學科實力明顯提升，促進了科研工作的全面發展。1999年后，該校新增國家重點學科4個、省級重點學科一級學科18個;新增一級學科博士學位授權點13個、博士學位授權點93個;新增一級學科碩士學位授權點33個、碩士學位授權點142個;新增博士后流動站14個、省級博士后創新實踐基地10個。目前，該校共有4個國家重點學科、22個省級重點學科、14個一級學科博士學位授權點、33個一級學科碩士學位授權點、98個博士學位授權點、186個碩士學位授權點、15個博士后流動站、10個省級博士后創新實踐基地，學位點總數躍居全國師范院校前列。同時，H大學順利完成了學科結構的調整優化，構建了多層次的學科發展體系，形成了“支持教育改革發展優勢學科群”和“服務現代產業體系優勢學科群”兩大優勢學科群，學科建設與科研發展實現了良性互動。

（三）以高層次人才和創新團隊建設為重點，構筑科研創業的高端智力平臺

科研創業的核心資源是人力資源，提高科研競爭力的根本途徑在于加強科研隊伍建設。進入轉型期以來，H大學充分利用“211工程”建設的有利時機、國家和地方高層次人才引進的一系列優惠政策，以及社會優秀人才大量涌現的大好時機，以高層次人才和創新團隊建設為重點，實施“高層次創造性人才工程”和“人才強校戰略”，推進隊伍國際化、博士化和本土化，整合校內外一切有利資源進行隊伍建設。主要的改革與建設措施包括：實施人事分配制度改革（1999年）;實施優秀拔尖人才特殊崗位津貼制度（2002年）;實施“211工程”“師資隊伍建設”項目（2003年和2008年，先后投入1.6億元）;出臺《關于實施人才強校戰略的若干意見》和配套文件8個（2005年）;大力引進海外高層次人才（2010年后，引進人才包括“千人計劃”獲得者、廣東省創新科研團隊與領軍人才、外籍院士等，獲得政府人才引進專項資助約1.2億元）;啟動高層次人才隊伍建設的“3133”計劃（十二五期間）;等等。

隊伍建設明顯改變了H大學高層次人才不足的狀況，科研隊伍實力得到了全方位、實質性提升：近10年來，學校引進了中國科學院院士（含雙聘）和外籍院士9人、“長江學者”特聘教授5人。引進的高層次人才中，入選國家“千人計劃”6人、廣東省領軍人才6人、廣東省創新科研團隊帶頭人及核心成員20人，入選“珠江學者”特聘教授4人，國家杰出青年科學基金獲得者5人，“新世紀百千萬人才工程”國家級人選1人。同期，學校培養了“長江學者”特聘教授1人，國家杰出青年科學基金獲得者1人，國家“青年千人計劃”入選者2人，“新世紀百千萬人才工程”國家級人選3人，“珠江學者”特聘教授10人，廣東省高等學校“千百十工程”國家級培養對象4人，全國百篇優秀博士論文獲得者4名，廣東省首屆優秀社會科學家2人，“香江學者計劃”入選者4名。同時，學校還形成了數十個有實力的高層次學術創新團隊，有力地支撐了科研工作的發展。

（四）以體制機制改革為抓手，加大投入，激發活力

為了推動科研工作的快速發展，轉型期H大學在1999年和2005年先后進行了兩次較大的科研管理體制改革，通過改革理順科研管理的體制機制，建立立體化的科研激勵制度，有效整合各種資源投入科研工作，明顯激發了科研工作的活力。

1.理順管理體制，加強科研機構建設。在第一輪改革中，學校結合學院制的改革，通過“精、轉、并、撤”，調整了科研機構的布局和科研編制的流向，建立起以重點學科、重點實驗室、重點研究基地為主體的基礎研究和應用開發研究體系，形成了有利于科研人員流動和管理的機制。在第二輪改革中，學校按照“分類管理、清晰評價、加強激勵、優勝劣汰”的原則，將科研機構分為A、B、C三類（分別代表上級批準機構、校級機構和院級機構），分別制定了入選標準、績效指標、權利義務和考核管理辦法，并加大投入與激勵的力度，為科研機構建設注入活力。經過創新管理和加大投入，科研機構建設取得了顯著的成績，A類機構從1999年的2個增加到2013年的39個，同時還建立了46個B類機構和大批的C類機構。

2.創新激勵機制，激發科研活力。上世紀九十年代H大學開始對教師完成的科研業績進行獎勵，但總的來說，激勵力度不大，內容單一，激勵效果并不理想。2005年，學校啟動以“加大力度、清晰評價、規范管理”為指導思想的新一輪科研體制改革，將科研激勵制度創新作為改革的重點，加大投入與激勵力度，大大激發了科研工作的活力。

首先，以清晰評價為前提，出臺系列激勵措施，包括《科研成果與業績評價方案》、《科研業績津貼計算辦法》、《重大科研成果或項目合作人員貢獻認定規定》、《高級別科研成果獎勵辦法》、《院系年度科研經費任務的規定》、《科研業績的崗位要求》、《關于科研項目經費配套的若干規定》等，構建了覆蓋面廣、層次性強、更加科學的立體化科研激勵體系，激勵力度比原來普遍增加幾倍到十幾倍。

其次，以目標激勵為導向，啟動“科研三大行動”，沖擊高端科研指標：其中“增重行動計劃”以增加學校重點學科、重點科研平臺為目標，對各單位提出若干年內的具體奮斗目標;“科技沖頂行動計劃”以當時學校達到的各項科技指標的最高值或最高檔次為基準，要求科技人員在此基礎上沖擊更高的目標（如獲取國家級獎勵、發表《NATURE》或《SCIENCE》論文等）;“攻堅行動計劃”則立足于組織科研人員攻克重大科學與技術難題。三大行動計劃的實施為全校科研人員確立了相對具體的追趕目標，成為激勵科研人員的強大動力，促進學校在一系列核心科研指標上不斷獲得突破，整體提升了科研的層次，是大膽創新、有效實施目標管理的成功例子。

3.整合各種資源，加大科研投入。一是通過“211工程”建設加大對科研工作的投入，在“211工程”第一到第三期總計約8.5億元建設經費中，大部分投向與科研工作密切相關的建設項目。二是通過有效統籌校內資源加大對科研工作的投入力度，如以科研業績獎勵為例，2010-2013年，學校每年發放的科研業績津貼保持在三千萬元左右;又以“科研三大行動計劃”為例，學校共投入經費一千多萬元。三是通過高層次項目配套、建立青年教師科研啟動項目、優化科研機構編制管理等形式，加大對科研工作的投入。

（五）以“頂天立地”為導向，大力拓展科研發展的空間

在轉型期，H大學在科研工作中堅持以“頂天立地”（所謂“頂天”主要是指開展高端科學研究;“立地”主要是指理論結合實際，著力解決實際問題）為導向，以項目為紐帶，努力爭取研究經費，積極開展科研服務，大力拓展科研工作的發展空間。

1.以創新為靈魂，積極開展高端科學研究，提高科研競爭的能力。H大學利用國家和地方加大科研投入的有利機會，著力提高自身的競爭力，大力拓展科研經費來源。一是努力增加科研申報的數量。具體措施包括：出臺一系列鼓勵科研申報的獎勵和考核辦法，加強宣傳發動，提高科研參與度;充分發揮管理部門、學院和教師的積極性、主動性去搜索和拓展新的領域，提高申報類別和數量等。二是努力提高科研申報的質量。具體措施包括：加強對申報信息的跟蹤、研究，提高科研申報的針對性;加強團隊組織，以團隊優勢爭取重點平臺、重大項目;建立項目申報的“篩選”機制，完善項目申報的質量管理;做好項目申報的全程跟蹤工作等等。通過這些努力，H大學實現了項目申報數量與命中率的同步提升（如1999-2013年期間，國家自然科學基金項目申報數增加9.5倍，命中率從16.7%提高到28.6%），同時在重大項目的承擔上也屢屢獲得新的突破，科研經費快速增加。

2.以服務為導向，積極推進產學研合作與協同創新，提高科研服務能力。科研服務是高校科研工作亟待進軍的廣闊天地和巨大市場。為了拓展學校的發展空間，H大學在改革中提高了對橫向科研服務、產學研合作和科研成果轉化的獎勵力度。同時，加強聯通校內外的“外圍機構”的建設，為產學研合作與科研服務搭建平臺、打通關節，推進“學術資本化”與知識成果的產業化[12]。首先，在大力加強科研機構建設基礎上，充分發揮其在整合多學科力量，開展綜合性應用研究，推進產學研合作方面的作用;其次，積極與地方政府和企業合作，先后建立了一大批的孵化機構和高科技企業，推進科技成果產業化，如大學科技園、產業園、產業化基地、產學研結合示范基地、技術研發基地、高新企業等;再次，成立專門的管理機構（社會服務與產學研合作處），大力推進科研服務與產學研工作。

通過這些努力，H大學橫向科研服務能力不斷提升，產學研工作也得到了較好推進，為社會與經濟發展作出了重要的貢獻。從1999年到2013年，該校橫向經費從151.2萬元，增加到6709.9萬元，增長了43.4倍，橫向經費占總經費的比例從13.4%提高到39.1%，大大改善了單純依靠縱向項目的“瘸腿型”發展格局。在推進科研成果轉化方面，學校重點推進一批產學研項目的發展，在高亮度發光二極管核心技術研發、電化學儲能材料與技術、大氣環境監測與水污染治理、清潔能源材料、高端光電子器件、特種光纖技術、光伏太陽能、彩色動態電子紙、花卉培育、水產養殖、語言障礙診治系統研發等多個領域獲得了明顯的進展，部分項目已經進入產業化階段，為社會創造了巨大的經濟與社會效益。此外，學校還積極引導、鼓勵相關學科深度參與各級政府部門的決策咨詢服務和面向社會的綜合性服務，在社會轉型、產業結構升級、勞動力轉移、心理健康服務、體育運動服務等多個領域作出了突出的貢獻，受到政府部門和社會的充分肯定。

四、科研創業的成效

創業成效是價值創造的體現。經過十多年的大力改革發展，H大學科研工作取得了長足的進步，創業成效顯著，科研創新能力與科研服務能力均得到明顯提升，競爭力不斷增強，為社會經濟發展與人類進步作出更大的貢獻，既創造了社會發展需要的價值，也創造了滿足自身發展需要的價值。

（一）科研項目規模、層次明顯提升，科研結構更加合理

首先，科研項目經費大幅增加。1999-2013年間，立項縱向項目數從73項增加到428項，增長5.9倍;科研項目總經費從1128.1萬元增加到17146.9萬元，增長了14.2倍。其次，承擔高級別科研項目能力明顯增強。1999-2013年間，國家級項目立項數從8項增加到113項，增長了13.1倍;經費數從64.5萬元增加到6467.0萬元，增長99.3倍，年均增長39.0%，國家級項目經費占縱向項目總經費的比例也從6.6%提高到62.0%。從經費構成上看，學校已經實現從主要承擔省、廳級項目的大學，向主要承擔國家級項目的大學轉變。同時學校在承擔重大項目（如“863計劃”、“973計劃”等重大科技項目和國家社科基金重大項目等重大人文社科項目）方面競爭力越來越強，單項項目經費屢創新高。再次，科研結構更加合理。通過大力開展橫向研究與科研服務，縱橫向項目比例更加協調。同時，在穩定提高社科工作的基礎上，通過重點加強相對較弱的科技工作，在較大程度上克服了原來存在的“文強理弱”現象，科研結構更加合理（根據武書連《中國大學評價》，2002-2013年間，該校自然科學研究的得分從2.53分增加到6.84分，排名從92名提高到72名）。

（二）科研成果數量、質量同步提升

在1999-2013年間，不僅各類科研成果的總量都有明顯增加，而且科研成果的質量也有明顯的提高。如三大索引（SCI、EI和ISTP）收錄論文數增長16.3倍（從62篇到1073篇）;授權專利數增長26.0倍（從3項到81項）;SSCI收錄論文數增長4.8倍（2006-2013年，從6篇到35篇），學校認定的重要社科論文（A類以上）增長6.4倍（2006-2013年，從56篇到416篇）;省部級以上科研成果獎不斷增加;等等。近年來，H大學在高層次成果發表和獲獎上屢獲突破，在《Nature》、《Science》和國際各學科頂級刊物發表高影響因子論文的數量也越來越多，并先后以第一完成單位獲得教育部“高等學校人文社會科學研究優秀成果獎”一等獎（我國人文社科成果最高獎）和國家自然科學獎二等獎（實現國家科技獎零的突破），顯示了學校科研實力的整體提升。

（三）科研排名、得分穩步提升

經過十多年的創業，H大學科研工作獲得了快速的發展，部分科研指標已經居于全國師范大學和全國教學研究型大學的前列，科研得分和綜合排名也穩步提升。根據武書連大學評價體系，在2002-2013年間（注：該評價體系從2002年后相對穩定，本文僅比較2002-2013年度的情況），H大學的科學研究得分從6.37分提高到11.98分，提高了88.06%，科研排名從78名提高到59名，提高了19名，成為促進學校綜合排名提前（從73名提高到58名）的重要因素，為學校的順利轉型作出了重要的貢獻。

五、小結

綜上所述，在轉型期H大學主要通過戰略調整、學科建設、隊伍建設、制度創新和空間拓展等途徑有效實施科研創業，促進自身的順利轉型（其原定的轉型目標都已基本完成）。從“創造性資源整合”的角度來看，它們之間緊密聯系、各司其職。其中，從戰略高度調整學校的發展方向和資源的流向，為推進科研創業提供前提和動力;學科建設從多個層面實現對科研資源的整合、優化與提升;隊伍建設為科研創業提供高素質的、最有創造性和生命力的資源;體制機制改革與制度創新不僅提高科研運作的效率，通過強化激勵作用為科研創業帶來活力，而且也是從制度的層面對各種科研資源的合理調配與整合，是以制度的創新促進資源的整合和科研的創新;空間拓展是大學把握外部環境各種科研發展機遇的具體落實，是科研創業從內涵建設走向外延拓展的必然延伸，是科研競爭力提升和服務能力提升的體現和必然結果，而空間拓展和機遇的把握必然涉及到一系列資源的整合（如研究團隊的整合，實驗場所、儀器設備、信息資料等軟硬件條件的整合等）。因此，師范大學科研創業成功與否的關鍵在于能否創造性地整合資源，以利用和把握機會。而科研創業中一系列改革與創新的目的，一方面在于對資源的創造性整合本身，另一方面則在于通過對師范大學自身的變革，提高其利用一切可用資源去創造和把握機會以創造價值的能力。

顯然，H大學以科研創業為突破口推進自身的轉型升級已經取得了明顯的成效，其創業經驗與教訓（不可否認仍然存在許多需要改進之處，如在更好整合科研力量開展大型科學研究、培育學科生長點、推進科研成果產業化、提高科研服務能力等方面，其提升空間仍然很大）均可為鑒。但必須明確的是，師范大學的轉型是一個多重目標的復雜的系統工程，還涉及到教師教育改革、人才培養質量與辦學層次提升、學科專業綜合化發展、辦學資源拓展等一系列的問題，科研創業只是推動師范大學轉型的重要手段之一，必須以系統的觀點為指導，將其納入學校發展的整體視野來宏觀規劃，才能促進學校各項事業的協同發展，而不至于顧此失彼。

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