“鯰魚效應(yīng)”在員工激勵中的運用

周銳

【摘要】員工激勵問題一直以來都是管理者積極探尋的話題。本文將從“鯰魚效應(yīng)”故事入手，探討如何通過激勵，讓原本一潭死水的團隊，重新充滿活動和戰(zhàn)斗力。

【關(guān)鍵詞】給魚效應(yīng) 員工激勵

一、問題的提出

我們在企業(yè)管理過程中經(jīng)常都會遇到這樣的現(xiàn)象：一家擁有完善的制度和文化，經(jīng)營狀況良好的企業(yè)，員工內(nèi)部和樂融融，工作氛圍良好。然而，因為處于長期相對穩(wěn)定的工作環(huán)境，員工彼此之間相互熟悉，行為習(xí)慣固化，安于現(xiàn)狀，缺乏工作激情，進而滋生工作惰性，逐漸喪失進取精神。這樣的團隊往往工作效率低下，缺乏活力，進而使得整個公司發(fā)展緩慢，經(jīng)營效益不容樂觀。管理者開始困惑，應(yīng)該采用怎么的措施才能打破這一潭死水的現(xiàn)狀，讓員工充滿干勁，讓團隊富有活力呢？

二、“鯰魚效應(yīng)”的由來

據(jù)說挪威人喜歡吃鮮活的沙丁魚，可是漁民們將打撈上來的沙丁魚運往港口時，卻有超過半數(shù)的沙丁魚因為窒息而死。只有一條漁船總能保證大部分的沙丁魚活著送到港口。原來是這條漁船的船長在裝滿了沙丁魚的魚槽中放了一條以魚為主食的鯰魚。蛤魚進入了陌生環(huán)境后便到處游來游去。沙丁魚見此非常緊張，左沖右突，四處亂串，躲避鯰魚的迫擊。就這樣，沙丁魚們便活著到了港口。這就是鯰魚效應(yīng)的由來，和我們中國古語“生于憂患死于安樂”，不謀而合。

筆者在第一部分問題的提出中提到管理者困惑于應(yīng)該采取怎么的措施才能吐原本缺乏活力的團隊重新充滿激情和戰(zhàn)斗力。其實缺乏活力的團隊就如同故事中的沙丁魚，缺乏危機意識和進取精神，只一味的享受安逸的日子，在瞬息萬變的市場競爭中遲早都會像沙丁魚一樣失去生命。而管理者需要像聰明的船長一樣，引入具有威脅的鯰魚，迫使沙丁魚們產(chǎn)生危機感，積極行動起來，保持旺盛的生命力，才有可能存活下來。

三、鯰魚效應(yīng)在員工激勵中的運用

鯰魚效應(yīng)運用到企業(yè)管理中來就是一種激勵手段，是通過引人鯰魚這類競爭手段，刺激原來低效率的團隊成員行動起來，從而保持團隊活力，提高團隊效率的方法。沙丁魚類型的員工之所以追求安穩(wěn)，沒有競爭意識，客觀上分析，是因為團隊管理中缺乏激勵手段和競爭淘汰機制。當(dāng)環(huán)境發(fā)生變化時，尤其是競爭淘汰機制的引入，為了不被i轟汰，員工們必然會產(chǎn)生緊張情緒，拼盡全力，努力工作。當(dāng)員工們都有了危機意識，整個團隊便能重新點燃激情、充滿活力和戰(zhàn)斗力。

在企業(yè)管理中運用鯰魚效應(yīng)可以有三種途徑：

一是任用鯰魚型的領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)是在團隊中指揮、帶領(lǐng)、引導(dǎo)和影響下屬為實現(xiàn)組織目標(biāo)而努力奮斗的核心人物。引入具有鯰魚特性的領(lǐng)導(dǎo)，整頓紀(jì)律、規(guī)范制度、改造流程、合理配置組織資源，激勵高效率的鯰魚型員工，清除低效率、拖后腿的沙丁魚，保持團隊的組織性和戰(zhàn)斗力。在這種鯰魚型領(lǐng)導(dǎo)的帶領(lǐng)下，團隊成員會效仿學(xué)習(xí)，相互競爭，激發(fā)自身的潛能，爭取與鯰魚型領(lǐng)導(dǎo)保持同步，形成鯰魚團隊。所謂強將手下無弱兵就是這個道理。

二是引入或重用鯰魚型員工。團隊成員在長期平穩(wěn)的工作中會逐漸喪失新鮮感，失去上進心。根據(jù)馬斯洛需要層次理論的觀點，人在工作中追求的物質(zhì)需要達(dá)到一定的程度后，追求的則是尊嚴(yán)以及自我實現(xiàn)。這時如果團隊中補充進了新鮮血液，引入對工作充滿干勁和激情，有想法有魄力，敢拼敢做的人，給那些故步自封、享受安樂的人造成壓力和威脅。為了尊嚴(yán)，為了地位，或是為了不被淘汰，繼續(xù)留在團隊之中，成員們不得不更用心更努力工作。

三是豐富工作內(nèi)容。員工會像擁在水槽里的沙丁魚一樣沒有激情，其中長期以來從事的工作枯燥乏味、一層不變、沒有前景也是一個原因。這種狀態(tài)下的員工按部就班重復(fù)工作，不愿意多思考多改進。為此，企業(yè)管理中的工作設(shè)計，考慮的就是如何擴大和豐富工作內(nèi)容，讓員工在工作中有更多的樂趣和挑戰(zhàn)。比如，擴大工作范圍，深化工作內(nèi)容，或者輪崗、進修等方式，豐富工作內(nèi)容，提升工作挑戰(zhàn)性，讓員工在工作中獲得新鮮感和成就感。

長期以來，“鯰魚效應(yīng)”都被眾多企業(yè)管理者所推崇，以日本本田公司為例，受終身雇傭制的影響，公司內(nèi)部成員相對穩(wěn)定，但也一定程度上造成了團隊的固定、死板和低效率。為了打破這種局面，本田公司每年都通過引進精明干練的高級人才，有時甚至?xí)刚埑?wù)董事這一級別的大鯰魚。這一做法起到了立竿見影的效果，公司員工有了觸電式的反應(yīng)。中國國內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)家也高度推崇鯰魚效應(yīng)。例如雷軍就曾將小米比作了中國手機行業(yè)中的鯰魚，在小米做了手機之后，其他國產(chǎn)手機沒有死掉，反而變得更強，形成了你追我趕的行業(yè)持續(xù)健康發(fā)展態(tài)勢。周鴻祎也曾將自己和360比喻成一條鯰魚，只要他所在之處，必定產(chǎn)生活力，而且是正能量的活力。除了知名企業(yè)，國內(nèi)機關(guān)單位都在踐行引進人才計劃，其目的都是借鯰魚型人才的引入，來激發(fā)團隊的活力。

對于企業(yè)管理者而言，鯰魚效應(yīng)是作為企業(yè)管理層激發(fā)員工活力和效率的有效措施之一。但是，引入鯰魚型領(lǐng)導(dǎo)或者成員亦或是內(nèi)部提拔鯰魚型員工，都必須處理好鯰魚與沙丁魚之間的關(guān)系，否則會影響團隊內(nèi)部的和諧關(guān)系。

參考文獻(xiàn)：

[1]王俊程，“鯰魚”效應(yīng)在人力資源管理中的運用，現(xiàn)代物業(yè)[J]，2011（10）

[2]聶貴洪，鯰魚效應(yīng)與人力資源管理，企業(yè)活力[J].2008（08）