從戰略發展視角談企業的人力資源管理

鄭文佳

摘 要：隨著我國經濟的快速發展，在我國企業的發展過程中，對于人才的重視程度也越來越高，企業的管理者也認識到人才才是現代企業能夠快速發展基礎。對任何一個企業來說，人力資源都是其生存發展的基礎，如何吸引各類人才是當前許多企業的重點工作，對提高經濟效益頗有裨益。隨著社會主義改革的深入，以及市場化運作方式的逐步成熟，不管是生產服務，還是營銷管理，都有一定難度，對人才需求不斷增長。尤其是在當前知識經濟時代，人才是提高競爭力的關鍵，必須重視人才的開發、培養和管理工作。如何正確的對人力資源管理進行認識，是現代社會企業發展所必須研究的。本文重點就對從戰略發展視角看企業的人力資源管理進行了研究。

關鍵詞：戰略發展；企業；人力資源；管理

人力資源是一個企業生存發展的基礎，合理安排崗位、充分發揮其使用價值是提高企業效益的根本途徑。這就要求企業加強管理，根據實際情況科學組織內部人員，協調各方關系，共同努力，最終實現發展目標。在當前市場環境下，企業之間的競爭加劇，其經營管理水平不但關乎企業自身利益，對國民經濟和人民生活也有著重大影響。而其公司規模及投資項目都比較大，這就需要對人力資源進行管理時從長遠出發，從戰略發展的角度看待人力資源管理。

1.企業戰略發展的基本內涵

隨著現代我國經濟的飛速發展，我國的道路施工企業發展越來越迅速，企業對于自身戰略層面的規劃及設計也越來越重視，但是，在實際的道路施工企業中，經常會涉及到各種問題，這也導致企業在實際的發展過程中戰略的內容也非常豐富。對于企業的戰略來說，一般可以分為總體發展戰略、部門發展戰略以及業務發展戰略等，其中，最為重要的還有人力資源發展戰略。隨著現代社會對于人才的重視程度越來越高，這也造成企業在看待人才方面也越來越重視，而在企業發展中人力資源的戰略管理相對來說也越來越有意義。

企業戰略發展的基本內涵結構組成以及其對于企業人力資源管理的巨大作用和意義客觀上就要求企業在人力資源管理及其戰略規劃和設計中有具體的安排和思考，具體的內容有：從企業自身的戰略角度出發，對人力資源管理進行戰略性的規劃，并根據企業的實際發展進行人力資源的調整及管理，以保證相關的部門能夠有效的形成人力資源管理戰略機制。

2.案例分析

2.1公司概況

以本道路施工企業為例，其企業成立于1983年，經多年發展，在1997年上市，公司員工154人。在全體人員的努力和堅持下，公司規模日益壯大，道路施工項目越來越多。2013年底，公司人員增加至1184人，在全國17個大中城市共有37個道路施工項目。總部由總辦處、董事會和董秘處組成，董事會下設有總經理、副經理，以及人力資源、戰略采購、財務管理、行政管理等10個職能部門。在2014年的企業規劃大會上，領導強調要利用外部資源、優化內部結構，打造高品質、有特色的房地產投資開發商，占領更多的市場。其中，人力資源管理作為一個專題，是今后工作的重點。

2.2公司人力資源管理現狀

第一，組織結構。數量上一直在增長，從1997年到2013年，平均每年都要增加60余人，2009年增長幅度最大，因當時公司改變戰略，計劃在短時間內占領更多市場，引進了95個新員工。而2011年以來，公司逐步穩定，加上受國內政策影響，新員工數量每年都不超過20人。從2014年起，公司對員工質量更加重視，就目前而言，在質量上近80%都是本科以上學歷，有中高級職稱的人員占了25%左右。今后，除了從外部引進專業能力強、綜合素質高的優秀人員，也加大了對內部人員的專業培訓，計劃培養一支長期效力公司的高精尖隊伍。

第二，崗位安排。首先是在內部展開問卷調查，向管理階層、事業部門、職能部門分別發出了15份、30份、55份總計100份問卷，全部收回。調查內容包括職位是否冗余、關系是否復雜、職責是否明確、工作是否規范等。其次是個人談話，包括與管理層的主要負責人、與各部門有關領導、與部分優秀模范員工、與普通員工之間的訪談，涉及職位效能實現程度、工作建議、崗位看法等內容。此外還全面收集各方面的資料。經分析發現，認為崗位設置不合理、職權不明確的人數均超過了50%。問題主要有崗位過多，存在領導因人設崗的情況；職責不清新，出現多頭管理；工作分析不完整。

第三，績效管理。公司的績效管理分有層級，一是組織績效管理，二是個人績效管理。每季度一次考核，年終一次總考核，取季度成績的60%，年度績效成績的40%。考核結果分有4個等級，選擇業務能力、工作態度、發展潛力等10個考核指標。同樣以問卷調查的方式對隨機抽選的100個人發放問卷，有48人認為與公司戰略目標不符，63人認為考核存在不公平現象，69人認為管理制度不完整，76人認為實施效果較低。然后又抽取50人訪談，主要意見有激勵不足，難以調動員工的積極主動性；考核有失公允；部分基層員工不關注績效目標。

第四，人員培訓。該公司在培訓上有公司培訓、組織培訓和個人培訓三種。公司培訓由公司統一安排，負責新員工、后備人才、專業技能等培訓工作；組織培訓由各部門組織，根據員工業務需要展開相應的培訓，有內部和外部兩方面；個人培訓則是員工自己根據自身狀況學習。但近些年來，宏觀調控在房地產行業的作用越來越大，公司只得降低成本預算，很多培訓工作都取消了。加上人員多來自外部，幾乎省去了培訓環節。除了投入較少，也缺乏針對性，以至于很難發揮實際作用。另外，缺少系統的開發培訓。

第五，現狀總述。該公司人力資源豐富，綜合素質處于中上等，整體結構比較年輕，當前的重點工作是要留住人才并引進新的人才。同時還要擴大規模，接手更多的優質項目，為員工提供發展平臺。崗位設置過多，職責不夠明確，常出現員工不知做什么的情況。在處理事務時，沒有明確的負責人，難以追究具體責任，容易出現管理混亂。績效管理的目的偏向于簡單的工資發放，而不是提高員工業績。缺乏激勵性，部分員工不關注，也不主動參與。考核者容易做出過于主觀的判斷。另外，人員培訓效果不明顯，缺少系統長遠的培訓計劃。

3.戰略發展視角下企業的人力資源管理

在戰略發展的視角下，對于企業的人力資源管理來說，可以進行以下幾個方面的措施，即：

第一，企業要從自身戰略發展的前提下進行企業人力資源管理，要對企業自身的戰略布局及戰略性規劃進行深入的思考關注，并對企業的戰略性規劃及實施要求進行一定的細分，將細分之后的目標在人力資源戰略規劃中進行建設，進而保證企業戰略性目標的有效實現。這簡單的說就是實現企業人力資源的戰略性規劃管理的目標。對于企業的自身發展來說，需要制定一定的人才戰略，這也是企業重視人才的具體體現，人才才是企業自身戰略得到充分發展的基礎。對于人力資源的管理來說，需要進行一定的開發整合工作，要從長遠的角度進行人力資源的管理，在實際的管理過程中，要時刻遵循企業的戰略目標，這也是企業進行人力資源管理的前提。在對人力資源進行開發時，要保證人力資源管理能夠實現企業的核心價值觀，要保證企業員工的素質得到有效的體現。其中，員工自身的核心價值觀及素質是企業能夠進行人力資源活動的基礎。所以，人力資源管理的基本目的就是保證企業能夠具有足夠多的高素質人才，以保證企業自身業績的提升。同時，一切人力資源的管理都是以企業的戰略發展作為基礎實施的，在執行戰略角度下要保證企業自身人力資源的有效管理規劃。

第二，要重視人力資源管理中的崗位分析。崗位分析是作為人力資源管理中一個基礎性工作存在的，在實施崗位分析時，其目的就是為了幫助企業進行有效的人力資源規劃、員工的招聘和錄用、員工工作評價、績效管理及員工培訓等工作，只有這樣才能夠保證企業人力資源管理能夠順利的進行，同時還能夠保證企業自身戰略發展的順利進行，因此，崗位分析工作是人力資源管理過程中一項基礎性的工作。最為人力資源管理的基礎，崗位分析能夠有效的保證在人力資源管理過程中能夠實現自身的連貫性及整體性。在人力資源管理中崗位分析的定義主要指的是對崗位自身現狀的設置，并進行一定的收集和分類，同時進行崗位職責的調查及分析，并對崗位工作的工作量進行相應的確立。崗位分析的有效實施能夠保證企業各個崗位中都能夠明確自身的職責，才能夠有效的實現員工自身工作能力，因此，在對企業戰略目標視角下，進行人力資源管理中崗位分析，能夠有效的實現人力資源管理規劃工作的實施。

第三，保證員工的綜合素質和能力。在企業進行自身員工的招聘過程中，需要特別注意員工自身的素質和能力，并需要根據不同的崗位進行員工綜合素質的測試，以保證所聘用的員工能夠符合未來需要擔任的職責，這是保證企業自身戰略發展的前提。對于企業內部員工來說，當員工自身出現一定的問題時，例如自身工作能力不足，此時企業就需要進行員工的組織工作，針對員工自身出現的問題進行針對性的培訓，以實現對員工自身潛力的不斷挖掘，進而實現員工自身工作能力的提升。同時，企業還可以進行情景模擬培訓，在相對真實的環境下進行員工自身綜合素質及能力的鍛煉。企業通過一系列的考核，可以進行員工的篩選工作，對于一些不能達到企業要求的員工，就需要進行淘汰。

4.結束語

綜上所述，人力資源管理工作在企業經營管理中非常重要，在企業的戰略角度下，制定適合企業戰略發展的人力資源管理規劃，對人力資源管理規劃進行分析，解決人力資源管理的三大效率問題，根據企業的戰略發展目標，完善人力資源管理體系，保證企業戰略角度人力資源管理規劃的實施，才能提升企業核心競爭力，促進企業的戰略發展。

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