關于國外石油公司項目投資決策管理借鑒

曲雯

摘要：在項目投資決策管理中，國外石油公司的做法值得我國石油企業借鑒。為此，文章對我國石油企業正確借鑒國外石油公司項目投資決策管理進行了分析，以供大家參考。

關鍵詞：石油企業； 投資決策管理； 借鑒

一、前言

隨著國際形勢的變化和國內經濟的飛速發展，中國石油企業經營環境發生了重大變化，這不僅為中國的石油企業提供了機遇，同時也帶來了諸多風險。中國石油企業在國民經濟中發揮著重要作用，任何風險都可能導致國家經濟受到重大影響，因此石油企業提高投資決策管理意識、加強項目投資決策管理工作勢在必行。而適當參考借鑒國外石油公司科學的項目投資決策管理經驗，能使企業少走彎路，快速成長。

二、項目管理重在投資決策管理

20世紀90年代以來，隨著信息技術的迅速發展，國際著名石油工程公司在項目管理上日益顯現出集成化、系統化、知識化和合作化趨勢，重點在項目投資決策管理。

全面的項目管理系統集成。所謂項目管理集成化就是利用項目管理的系統方法、模型、工具對項目相關資源進行系統整合，并達到項目設定的具體目標和投資效益最大化的過程。在完成了其設計、采購和施工管理業務流程集成的基礎上，按照項目管理集成的要求，進行業務流程重組，建立以工程數據庫和管理數據庫為基礎，圍繞進度、費用、資源、質量等項目管理要素的集成化項目管理系統平臺，使項目資源價值提升能力進一步提高，使核心競爭力得以加強，充分顯示出工程公司作為資源整合型企業的優勢。

在集成化的項目管理系統中，設計的過程實際上被視為采購和施工業務的計劃過程，采購實際上是在全球資源市場上通過投資進行資源優化選取和配置的過程，而施工則是資源投入的利用過程。由于設計的特殊地位，它是連接專利技術和采購及施工的橋梁，所以，國際大型石油公司一般均是以設計為主體，處處體現為后續采購和施工而設計的一體化項目集成管理的思路。通過項目的集成化管理，在資源整合、優化方面的優勢得以顯示。

在石油工程項目管理中，系統方法是最基本的思想方法和工作方法。主要體現在使用系統分析方法，對項目進行單元分解。項目分解后，采用成熟的網絡方法或橫道圖方法進行計劃安排，加以進度控制與質量檢核，以實現投資效益的最大化。

由于項目管理的系統性，使得各種技術工作、管理工作和職能工作之間越來越趨向于互相交叉。故在組建項目管理群體時，總承包公司就特別注重項目管理班子在知識上互相滲透，能力上互相補充；同時也強調“通才”的知識型管理者的培訓。管理者不僅要精通一般的項目管理知識，重要的是要具備項目投資決策方面的能力。

在提倡多學科協同工作、不斷改善和提高內部組織和管理水平的同時，油公司之間應在新技術應用方面加強聯盟。這些實際上都是投資決策管理的需要。在技術開發和應用方面，重視和發展多學科之間的協同工作，重視研究與生產相結合，重視學科之間、部門之間、公司之間的多種聯合與合作。從油公司與外部的關系來看，油公司對專業技術服務公司的領帶性表現得越來越強。

三、項目投資決策管理重在評價

1、重視階段評價及事前決策

國外石油公司普遍重視事前決策，大到一個重大勘探確立，小到一口井是否需要完井，都要事前決策。決策的依據是后續投入的效益，而不是前期投入的多少。無論前期投入多少，只要后續投入的效益合乎要求就會繼續投入，達不到預期效益就不再投入。對后續投入的決策是建立在對前期工作階段效果進行評價的基礎上的。這樣做，非常符合油氣勘探與開發的風險性特點，也充分反映了國外石油公司務實的作風。

2、投資決策的主要評價指標

（1）財務指標

財務指標是以貨幣形式表現公司經營狀況和業績的綜合性指標。使用財務指標評價公司的投資活動，主要是透過公司經營和業績表現來反映新增投資對于公司效益提高、經營狀況改善等方面產生的效果，考察投資的有效性。國際大石油公司投資評價的主要財務指標包括：平均占用資本回報率、股東回報率、平均加權資金成本、資產負債率等。

（2）經營指標

經營指標是以實物量及其變化率的形式從不同方面反映公司經營狀況與業績，直接考察投資有效性的指標。評價投資決策效果的主要經營指標包括：油氣產量增長率、儲量增長率、儲量替代率、儲采化、儲量替代成本、原油綜合成本、煉油能力、原油加工量、開工率、油品銷售量、油品市場份額、化工產品產量與銷售量、產品結構比例等。

四、國內外石油公司的投資決策程序比較

首先，公司的高級管理層組織有關部門對包括全球政治、經濟、市場、技術以及社會等在內的投資環境及變化趨勢進行深入分析，同時結合公司的中長期發展目標、戰略規劃以及公司的技術優勢、財務能力等情況，制定出公司的未來5年的總體投資規劃和投資目標，以及規劃編制的基本評價參數。第二，各地區（專業）公司根據公司的總體目標和參數制定各自的年度業務投資計劃和資金預算方案報批。第三，公司規劃計劃部門對各地區（專業）公司上報的所有項目進行匯總，并按投資效益分類排隊，優化篩選，找出符合公司發展目標的最優項目組合形成年度投資計劃草案，并提交董事會審批。第四，公司執行委員會和董事會對規劃計劃部門提交的年度投資計劃進行審議后，形成公司的正式年度投資計劃并下達到各地區（專業）公司執行。

在投資計劃的制定和管理程序上，我國石油公司與國外石油公司基本類似，但也存在一定的差異：下屬公司編制投資計劃的基點存在差異國外石油公司的各專業公司和地區公司是圍繞總公司制定的投資方向、規模、結構、目標、參數，提出各自業務范圍內滿足上述要求的具體投資機會與計劃，供公司總部篩選。他們的投資計劃不是反映各自自身發展的需要，而是公司整體發展的要求，不存在各下屬公司投資需求之間的矛盾、各地區公司的投資需求之間的矛盾、各地區公司的投資需求與公司總體投資限度之間的矛盾，因此消除了協調各地區公司之間投資需求的難度。

在投資計劃的靈活性方面存在差異：國際大石油公司在制定投資規劃的過程中，還根據對外部經營環境的分析預測，制定出多套年度投資方案以供備用。相對來講，我國石油公司的投資計劃比較單一、固定，對環境變化的適應速度較慢。

在規劃的滾動制定方面存在差異國際大石油公司每隔2-3年要根據經營環境的變化及規劃執行中出現的情況，對規劃目標、參數、項目進行一次調整；規劃周期為3-5年，公司的年度投資計劃以此為滾動調整的依據，投資規劃中包括了下一年度的投資計劃。我國的石油公司一般規劃期是5年，與國家發展規劃周期吻合；由于規劃滾動調整不夠及時，往往會出現規劃執行過程中與原來的估計偏差過大的情況。目前國內大石油公司已開始嘗試編制滾動規劃。

對投資效果評價的深入程度不同國際大石油公司在投資計劃實施過程中，規劃計劃部門和審計部門會定期赴各地區公司檢查投資項目的實際進展情況，審計資金的使用情況，并于年底會同各財務等相關部門對當年的投資計劃實施情況和實施效果進行深入分析，為下一年度投資計劃的調整提供依據。

五、結束語

從總體上看，我國石油公司投資決策的程序與方法與國際大石油公司的通行做法是基本接軌的。但我們必須看到，我國石油公司在投資決策的前期研究、優化篩選、滾動調整和投資后評估等方面跟國外石油公司還存在一定的差距。國外石油公司投資決策已經形成了一套比較規范、比較完整、比較科學的工作體系，其中不少地方值得我們學習和借鑒。

參考文獻：

[1]李新：《國外石油公司的組織結構及管理模式》，《石油科技論壇》，2007年05期

[2]李戰海 金鐳 劉虹：《國外石油公司的管理變革》，《中國石油企業》，2007年10期