創(chuàng)業(yè)者的陷阱

現(xiàn)在，社會上講成功學(xué)的人很多，講失敗的人很少。我覺得有時候，研究失敗比成功更有意義，因為成功有偶然性，有不可復(fù)制性，但是失敗卻有必然性，有相似之處。所以，成功是不可能倒推出因果的，但是失敗可以。我們來看看創(chuàng)業(yè)者通常會遇到的三大陷阱。

三大陷阱

1.資源陷阱。這里所講的資源，包括人脈、產(chǎn)品、技術(shù)、客戶、政商關(guān)系等。對資源的過度依賴，是創(chuàng)業(yè)者的一種常見心態(tài)，但資源從來不是一個正常公司的核心競爭力。擁有資源的創(chuàng)業(yè)者，更應(yīng)該有風(fēng)險意識，千萬不要吃資源的老本，等待身不由己的命運擺布。

我給大家舉一個身邊的例子。我有個朋友是做制衣廠的，他當(dāng)年從打工者做起，在一家工廠打了10年工，后來結(jié)識了老板的兩個大客戶，依靠著這兩個“資源”，他開了個工廠，靠著有這兩個大客戶，訂單也不愁，反正每年都有錢賺。

但是他有一個致命的問題一直沒有解決，那就是他的主要客戶只有三個，也就是說，除了之前他從老板那里帶出來的兩個客戶，這些年過去，他只發(fā)展了一個客戶。這其實已經(jīng)為他的企業(yè)埋下了隱患！

有一次他跟我說，如果這三個客戶要是走了，他的工廠就做不下去了。沒想到一語成讖，今年剛過完年，他手下的業(yè)務(wù)員真的把他的兩個大客戶挖走了，結(jié)果他的工廠立刻就陷入了困境。

這就是創(chuàng)業(yè)者會遇到的第一個陷阱——資源陷阱。

資源這種東西，起步時你可以把它當(dāng)成一種助推器，但千萬不能把它當(dāng)成一種常規(guī)動力，有時候你自以為是優(yōu)勢的資源，恰恰也是你的風(fēng)險所在，有資源是好事，但是從你拿到它的那天起，你就要想一個問題：如何獨立？如果不解決這件事，一旦資源出了問題，你的事業(yè)立刻就會出現(xiàn)危機(jī)，或者馬上就不存在了。所以，資源可以用，但絕對不能靠。

2.戰(zhàn)略陷阱。一名優(yōu)秀的團(tuán)隊領(lǐng)袖與一名平庸的團(tuán)隊領(lǐng)袖，最主要的區(qū)別就是有無戰(zhàn)略眼光。優(yōu)秀的團(tuán)隊領(lǐng)袖，都具備一種跳脫能力，也就是每刻都可以跳出具體的業(yè)務(wù)，來判斷整個企業(yè)的優(yōu)勢與劣勢、機(jī)會與威脅。你作為整個團(tuán)隊的戰(zhàn)略制定者，做正確的事情，比把事情做正確更重要。千萬不要用戰(zhàn)術(shù)上的勤奮，來掩蓋戰(zhàn)略上的錯誤。

我有一個高中同學(xué)，在老家當(dāng)公務(wù)員，2009年的時候，他耐不住寂寞，下海經(jīng)商，當(dāng)時他請了幾個技術(shù)人員，做了一個B2C的網(wǎng)站，在上面賣衣服和鞋子。結(jié)果，這個網(wǎng)站不到一年就死掉了，他賠了20多萬元。

原因很簡單：他犯了戰(zhàn)略上的錯誤，從一開始，他的方向就選錯了！他做的這種B2C 網(wǎng)站，沒有流量基礎(chǔ)，沒有品牌影響力，缺乏核心技術(shù)，別說是他，就算是像綠盒子、麥包包這樣的大企業(yè)，離開淘寶去做獨立的B2C 商城，最后也是死掉的居多。

其實，他當(dāng)時問過我，我一開始就不建議他做，但他沒聽。后來，過了半年，他已經(jīng)賠了10萬元，我力勸他放棄，但他聽不進(jìn)去，結(jié)果最后賠光了所有的錢。

所以，大家應(yīng)明白，首先，創(chuàng)業(yè)要方向正確，順勢而為；其次，要懂得止損，當(dāng)已經(jīng)看不到翻盤的希望時，就不要再擴(kuò)大投資，不要頭腦發(fā)熱，商戰(zhàn)不是不可以賭，但是要有價值地賭。有時候理想都是豐滿的，但是現(xiàn)實還是很骨感的。

3.股權(quán)陷阱。股權(quán)問題是個大問題，如果處理不好，企業(yè)就很難走遠(yuǎn)。首先，要明確角色定位的問題。比如，到底你是投資人還是共同創(chuàng)業(yè)者？如果你是投資人，只投錢，那持股的比例不建議超過30%，因為要給創(chuàng)始人和他的團(tuán)隊留足股權(quán)，這樣才能起到激勵的作用；如果是以共同創(chuàng)業(yè)者的角色進(jìn)入，則要讓大股東能保持60%以上的股份，這也是現(xiàn)在很多風(fēng)投比較認(rèn)可的做法。

因為低于50%的股份經(jīng)不起稀釋，一個團(tuán)隊從開始創(chuàng)立到最后上市，都要經(jīng)過至少兩、三輪的融資，每輪稀釋10%—20%，到最后就不剩多少股份了。而且中國證監(jiān)會還規(guī)定，如果想在國內(nèi)上市，則大股東的股份不能低于20%。

此外，最好再約定一個防沖突的機(jī)制：大家共同簽訂一個發(fā)起公司的協(xié)議書，把各自的權(quán)利、義務(wù)包括發(fā)生糾紛的解決辦法，全部白紙黑字寫清楚。比如，某個股東因為一定的原因必須離開，那他的股權(quán)應(yīng)該收回來。按什么價格、以什么方式收回，都要有明確約定，這種約定一般是3—5年。

突圍之路

1.選擇一個巨頭們看不上或看不懂的細(xì)分市場。不要跟大象搶食，不要做跟巨頭高度重合的業(yè)務(wù)。比如，史玉柱其實也有一款類似于QQ一樣的聊天工具，叫“嘟嘟”。但到目前為止，這款軟件都只是在游戲內(nèi)部使用，史玉柱從來不敢把它推向大眾市場，因為他明白，即時通訊領(lǐng)域是騰訊的地盤，這種做法會激怒騰訊，后果很嚴(yán)重。之前360的周鴻祎試過一次，跟騰訊叫板，結(jié)果差點把自己的企業(yè)玩死。

2.做市場有需要的項目。市場營銷的基本原則是：從用戶的需求出發(fā)，不要把自己放到項目里，要把自己的用戶放到項目里。比如，做技術(shù)出身的創(chuàng)業(yè)者都有個通病，比較迷信產(chǎn)品和技術(shù)，不太注重用戶的實際需求，或者根本不知道自己的用戶在哪里。創(chuàng)業(yè)者一定要懂得，不能以搞技術(shù)為創(chuàng)業(yè)的動機(jī)，應(yīng)該先去發(fā)掘用戶的需求，再去找相關(guān)的技術(shù)實現(xiàn)，能為顧客創(chuàng)造什么獨特的價值才是根本。

3.做你熟悉的行業(yè)，從小做起，慢慢地把自己培養(yǎng)成內(nèi)行。創(chuàng)業(yè)不等同于從零開始，除去資金之外，仍然需要大量的積累，比如對行業(yè)的熟悉，商業(yè)規(guī)則的了解，產(chǎn)業(yè)鏈上下游的認(rèn)知，客戶需求的把握，以及自身的定位等。很多時候，外行可能只在表面上看到一個東西或產(chǎn)品火了，而看不到背后的規(guī)律，只有內(nèi)行能看到。因為內(nèi)行在一個行業(yè)里沉淀了很長時間，深入了解這個行業(yè)的具體需求在哪里，痛點在哪里，很容易把這個痛點挖掘出來。所以，想要創(chuàng)業(yè)，一定要深入了解一個行業(yè)，盡可能把自己培養(yǎng)成這個行業(yè)里的內(nèi)行。

注意事項

1.不要為了理想而創(chuàng)業(yè)，不要總想著我要改變什么，我要顛覆什么。你要先想辦法活下來，只有活下來了，才能談理想。你要問一下自己什么時候能贏利，以現(xiàn)在的狀況，能活3個月還是5個月。好像上了賭桌一樣，你要時刻提醒自己手上還有多少籌碼。

2.不要貪大求全，要懂得聚焦。在產(chǎn)品或項目的規(guī)劃階段，就要專注于一個產(chǎn)品或一個項目，你只有把有限的資源集中到一點上，才能形成聚集效應(yīng)，才能造成定點突破。學(xué)習(xí)一下毛澤東的思想：“集中優(yōu)勢兵力，各個殲滅敵人。”

3.不要總想著創(chuàng)立一種新的商業(yè)模式。很多創(chuàng)業(yè)者認(rèn)為自己發(fā)現(xiàn)了一種新的商業(yè)模式，但實操中會發(fā)現(xiàn)這種模式根本行不通。其實，所有行之有效的商業(yè)模式，都是在實踐中不斷調(diào)整、提升的結(jié)果。想出來的商業(yè)模式不是你的，只有做出來的才是你的。（作者系藍(lán)海微營銷創(chuàng)始人）