當企業面臨管理拐點

陰雅婷

世襲還是禪讓

據統計，目前中國有300多萬家民營企業正面臨著換代接班的問題。當民營企業面臨新老交替的管理拐點時，子承父業往往成為這個拼兒時代的首選，因為在中國式“香火傳承”“家天下”的觀念中，子女繼承是民營企業家心中的夢想。

在國外，具有傳奇色彩的標志家族，如今已傳至第八代，走過了近200年歷史；在國內，萬向集團、紅豆集團、華西集團、中國香港的李錦記也采用的是這種世襲制模式。世襲制傳承之下，子女或受到良好的高等教育，或在企業家父輩身旁得到言傳身教，同時擁有自己獨特的經營理念，可保證企業權力和財富的成功交接。但相應的，符合創始企業家文化且高度系統性的家族文化、家族觀念的建設和維護對于世襲制的順延就顯得格外關鍵而重要。

但當下的現實往往是，“90%的家族創始人希望子女接班，95%的子女卻不愿意接班”，至少是不急于或尚不能接過接力棒。比如，“小超人”李澤楷則以其獨立創新的精神走出其父李嘉誠的影子，在通訊傳媒領域開拓疆域，打造“盈科”系帝國，2007年更以90億元身家闖入《福布斯》“大中華地區四十富豪榜”第29位；匯源果汁的締造者朱新禮，在其子退伍之際并沒有馬上要求他介入企業經營，更沒有規劃其接班，因為他發現兒子更愿意追求企業之外的事業；美的集團董事長何享健的志向就是不做家族企業，一直沒有把自己的親屬安插入集團管理層，而是培養職業經理人隊伍。

內部繼任還是空降神兵

一般來說選擇內部繼承者來管理企業具有天然的優勢。由于從企業基層培養起來的人長期在企業內部歷練，對企業文化有深入的理解和繼承性，有一定的群眾基礎，容易贏得企業上下一定的信任和擁戴，因此，選擇內部培養的接班人就會大大降低企業按既定軌道承繼發展的風險。TCL集團總裁李東生曾表示，企業的接班人一定要從內部基層培養，這樣的好處是更能適應、熟悉本企業的文化。

如今，二代企業家所處的環境和老一代相比已有了本質上的差異：一方面，全球經濟一體化和全球市場共享化、國際國內競爭的匯流使得二代企業家必須在更廣闊的坐標系中適時調整企業的戰略架構和運營體系；另一方面，實體經濟與虛擬經濟、國內市場與國際市場、物質獎勵與精神激勵等一系列錯綜復雜的元素也需要新一代企業家去整合與考量，總之，創始企業家“一招鮮吃遍天”的原始競爭方式已經在二代企業家這里玩不轉了。

所以，如果是長期以來發展穩健的傳統型企業，其戰略定位明確，有著較為規范化的管理體系和人才培養機制，采用內部繼任的模式將確保企業沿既定的發展方向和軌道運行。而當企業多年考察培養的繼承者難堪大任，或者企業面臨轉型升級或生存危機，需要調整經營戰略之時，引進職業經理人，采用空降神兵的模式可能是更為明智的抉擇。

選擇道合者還是異己者

內部繼任也好，空降神兵也罷，企業家在四下環顧選才之余仍有心結：賢能之才未必見得“忠”啊！于是，糾結之后一些企業家就甘愿退而求其次，舍棄才能出眾和與自己的經營理念相異者，選擇與自己志同道合而能力并不是特別突出的追隨者，甚至遠程遙控以便自己的路線能夠繼承下去。這是人強大的情感本能需求，總希望自己親手培養長大的事物按照自己的想法發展下去，以實現自己思想理念的“不朽”，企業家也不例外。

但是，客觀現實是不以人的情感意志為轉移的。越來越多的企業家深刻地認識到，不斷出現的新的變化將給企業帶來更多新的挑戰，無論選擇道合者還是異己者，都應該根據市場競爭變化和企業戰略需求等因素慎重考慮、權衡利弊，如果亟須應對國內外市場環境的不斷變化和系統化競爭的挑戰，企業家應該選擇和自己不同的繼承者來領導企業，以便解決自己遺留下來的或無力解決的難題，從而使企業“換個思路”繼續發展，而不是一味地以“不忠”予以否定，這就需要企業家具有徹底的自我否定的勇氣，并及時調整心態。固然，在相對穩定的市場環境下，選用和自己志同道合的繼承者可保持企業的穩健連續發展，減少不必要的內部震蕩。

最終，企業的接班人如何選擇，究其根本企業的傳承還是需要依靠文化的保障。正如萬科董事長王石所認為的：企業的傳承是靠文化，不是靠血緣。（作者來自華東師范大學傳播學院）