資深人力資源從業(yè)者你具備HRBP的“勝任力”嗎？（上）

李海燕

什么樣的組織才能夠用HRBP這種崗位？

這個(gè)崗位到底應(yīng)該具備哪些勝任能力？

最近，很多HR微信群，從事或準(zhǔn)備從事HRBP（即人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴）的人，都在不斷地問及一個(gè)問題：到底他們適合做HRBP嗎？能夠勝任HRBP嗎？

10年前，我就在組織中運(yùn)用了這個(gè)角色，而一個(gè)好的HRD原本就是一個(gè)大BP（業(yè)務(wù)合伙）。我總結(jié)出七項(xiàng)勝任力，分別為：聚焦客戶、理解業(yè)務(wù)、澄清問題、建立關(guān)系、結(jié)果導(dǎo)向、有效創(chuàng)新、專業(yè)能力，從這七方面來談?wù)剬?duì)HRBP勝任力的看法。

勝任力之一：聚焦客戶

現(xiàn)在人人談互聯(lián)網(wǎng)思維，我認(rèn)為就是用戶思維、體驗(yàn)思維，歸根結(jié)底都是客戶思維。原來人力資源的組織架構(gòu)，都是職能式的，以自我為中心，從來沒有考慮過：企業(yè)中人力資源部門應(yīng)該服務(wù)的客戶是誰？有的說是員工。有的HR認(rèn)為自己是管理部門，是幫助企業(yè)去監(jiān)督和管理所有業(yè)務(wù)人員的，這似乎也無可厚非。但在追逐組織人本效益最大化的今天，恐怕人力資源部并非僅僅是管理部門，而是同時(shí)具備服務(wù)職能。

事實(shí)上，人力資源的客戶，不僅是員工，還有業(yè)務(wù)經(jīng)理、公司高管、甚至總裁、老板等。當(dāng)然，能夠把員工當(dāng)成客戶已經(jīng)不錯(cuò)了，但有幾個(gè)人是真正站在員工角度考慮問題的？與其經(jīng)常抱怨員工難管，要我說是你沒本事針對(duì)不同的組織、不同的員工制定有效的定制化解決方案。不能影響和激勵(lì)大家，還談什么員工的問題？

目前，很多企業(yè)人力資源部門都試圖成為一個(gè)經(jīng)營(yíng)部門，因?yàn)橹挥行枰阕载?fù)盈虧時(shí)，攤派制的行為習(xí)慣才能轉(zhuǎn)化為客戶思維。這時(shí)不得不考慮：你設(shè)計(jì)的產(chǎn)品是業(yè)務(wù)部門所需的嗎？如果無人埋單，你將毫無價(jià)值！這也是人力資源部經(jīng)常說的，“組織、機(jī)制改變?nèi)说男袨椤卑伞?/p>

當(dāng)然，聚焦客戶不是簡(jiǎn)單的迎合，而是讓客戶滿意，也許組織模式的改變能夠幫助人力資源從業(yè)者扭轉(zhuǎn)自身角色，知道自己存在的價(jià)值，這個(gè)時(shí)候你不會(huì)設(shè)計(jì)一個(gè)績(jī)效考核的表就直接發(fā)給業(yè)務(wù)部門，而是認(rèn)真了解業(yè)務(wù)部門的需求，明確績(jī)效考核到底能夠幫助業(yè)務(wù)部門解決哪些問題，讓業(yè)務(wù)部門會(huì)用、愛用、搶著用。這樣，你就和客戶間建立了信任和粘性，這才是真正的聚焦客戶！

勝任力之二：理解業(yè)務(wù)

我給企業(yè)做咨詢時(shí)發(fā)現(xiàn)一個(gè)現(xiàn)象，一位企業(yè)老板想培養(yǎng)人力資源負(fù)責(zé)人，于是打算讓其輪崗，以便全面了解公司業(yè)務(wù)。老板的想法是如果輪到銷售體系，最好直接去一線做銷售和跟單，這樣對(duì)于快速了解業(yè)務(wù)非常有好處。

而這位人力資源負(fù)責(zé)人，也覺得只要在銷售部門幫助負(fù)責(zé)人做一做人員管理，就對(duì)人和業(yè)務(wù)都會(huì)了解。

我完全同意這位老板的想法。這就像做飯，是一門實(shí)踐學(xué)科，看菜譜學(xué)也不能完全掌握。如果有機(jī)會(huì)深入一線，將會(huì)有更加深刻的理解。同時(shí)，你將會(huì)和業(yè)務(wù)部門平等對(duì)話，不再是門外漢。

但問題又來了，很多HR是從參加工作開始就從事HR工作，沒有輪崗的機(jī)會(huì)，是不是就不能做好HR呢？其實(shí)不是。只要你有心，愿意多花時(shí)間去參加業(yè)務(wù)會(huì)議，多與員工和業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)溝通，就能得到很多有效的信息，也會(huì)逐漸了解業(yè)務(wù)情況。管理是相通的，雖然可能行業(yè)不同，但都是某幾類工作的集合體，只要你懂得融會(huì)貫通，了解業(yè)務(wù)并不是難事。

對(duì)于人力資源從業(yè)者來說，之所以不理解業(yè)務(wù)，是因?yàn)闆]有主動(dòng)溝通，而只是被動(dòng)接受或簡(jiǎn)單迎合。因此，理解業(yè)務(wù)不是空話，而是真的潛心去溝通、學(xué)習(xí)、研究、思考，一定要跨越這個(gè)鴻溝！而BP意為業(yè)務(wù)伙伴，可見理解業(yè)務(wù)是前提，否則何談伙伴？

勝任力之三：澄清問題

當(dāng)你幫助業(yè)務(wù)部門解決問題的時(shí)候，效果并不好的原因是什么？其實(shí)更多的是因?yàn)槟銢]有幫業(yè)務(wù)部門真正澄清問題。

在我做顧問的一家企業(yè)的經(jīng)營(yíng)分析會(huì)上，每個(gè)業(yè)務(wù)老總都在匯報(bào)結(jié)束后，指出其他部門的很多問題，卻不談自己的問題。我提出的第一個(gè)問題是：請(qǐng)問，這個(gè)會(huì)議的目的是什么（難道是批斗會(huì)）？第二個(gè)問題：你們剛才說的都是問題嗎？

這么舉例，其實(shí)是想和大家澄清什么是問題。這里包含三個(gè)層面：

第一，是你的問題還是別人的問題？

我們往往會(huì)說別人的問題，但請(qǐng)問，別人的問題你能解決嗎？從解決問題的角度來看，首先要分析自己的問題，從自身角度剖析并解決才是最有效的。當(dāng)然，別人的問題不是不可以提，而是要先看自己，再看別人，給別人提建設(shè)性的意見才有價(jià)值。

第二，是現(xiàn)實(shí)的問題還是演繹的問題？

我們很多時(shí)候會(huì)說一些話，比如某個(gè)員工會(huì)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)說，大家都認(rèn)為他/她不好，如果遇到這種情況怎么辦？我會(huì)把它轉(zhuǎn)為現(xiàn)實(shí)的問題，即請(qǐng)問大家是誰？都有誰說了他/她不好？具體哪些不好？有什么事例證明嗎？這樣的問題都不可能找出有效的解決方案。于是，我們要經(jīng)常在自省，我們問的都是現(xiàn)實(shí)的問題嗎？

第三，是將來的問題還是過去的問題？

很多人往往會(huì)說，“我原來就是這么干的?！逼鋵?shí)原來已經(jīng)是過去式，我們要以發(fā)展的眼光看未來。在分析問題時(shí)，我們要看清楚，到底哪些是對(duì)未來產(chǎn)生影響的問題，如果這些問題真正找到了，并解決了，可以給企業(yè)經(jīng)營(yíng)帶來真正有意義的幫助。但往往大家更喜歡沉迷于過去的經(jīng)驗(yàn)里。

至此，你是不是真正清楚了到底什么是問題？如果BP能夠幫助業(yè)務(wù)部門真正澄清問題，其實(shí)離問題的解決已經(jīng)不遠(yuǎn)。而HRBP一定要具備這個(gè)素質(zhì)。問題澄清以后，解決方案可以交給COE（專家中心）完成，亦或由HRBP與COE共同完成。

以上這三項(xiàng)是我認(rèn)為HRBP具備的最重要的勝任力。下期將接著談另外四個(gè)勝任力指標(biāo)。管理（待續(xù)）

責(zé)任編輯：莊文靜