基于精細化管理醫(yī)院建設項目的探索

韓蒞莉 劉芳

[摘要] 醫(yī)院建設項目管理工作是整個醫(yī)院管理中的一個重要組成部分，也是一個有機的系統(tǒng)，它是為醫(yī)院的各項醫(yī)療工作和服務提高基本的保障。實施有我國公立醫(yī)院特色的精細化管理，對于新醫(yī)改時期的公立醫(yī)院建設具有很強的現(xiàn)實意義。本文從四個方面（預算、對標、分析、考核）建立了基于精細化管理的醫(yī)院建設項目管理模式，要求逐步建立科學的組織架構，完善管理制度，規(guī)范業(yè)務流程，并嚴格依靠規(guī)則和流程推進各項建設項目的可持續(xù)發(fā)展，從而取得社會和經(jīng)濟效益的同步提高。

[關鍵詞] 精細化管理；醫(yī)院；建設項目；預算；對標

[中圖分類號] R197.32 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673-7210（2015）10（a）-0143-04

Exploration on hospital construction project based on meticulous management

HAN Lili LIU Fang

Hospital Expansion Office， Beijing Tongren Hospital Affiliated to Capital Medical University， Beijing 100176， China

[Abstract] Hospital construction project management is an important part for the entire hospital management， but also an organic system， it is essential to improve protection for the medical practice and hospital services. There are characteristics of public hospitals to implement refined management， the new health care reform during the construction of public hospitals has a strong practical significance. This paper summarizes the connotation of fine management， establish a hospital construction project management model based on meticulous management from four aspects （budget， benchmarking， analysis， evaluation）， and calls for a gradual establishment of a scientific organizational structure， improve the management system， standardize business processes， and strictly rely on rules and processes to promote sustainable development of the construction project， to obtain social and economic benefits to improve synchronization.

[Key words] Meticulous management； Hospital； Construction project； Budget； Benchmarking

在市場經(jīng)濟下，如何解決政府投入有限情況下維持公立醫(yī)院的正常運轉都是當前醫(yī)院管理者所需要深思的[1]。特別是在公立醫(yī)院基建大力發(fā)展的今天，醫(yī)院建設項目管理工作中原有的管理模式已經(jīng)不能完全適應時代的要求，難以應對建設項目管理工作中出現(xiàn)的新問題和挑戰(zhàn)[2-3]。精細化管理是在醫(yī)院管理或執(zhí)行過程中，嚴格按照規(guī)范化的要求，精益求精，做到完美的過程。精細化管理注重細節(jié)和基礎，可以提高各醫(yī)療環(huán)節(jié)的工作質量及其配合，進而提高醫(yī)院整體的診療水平[4]；可以縮短“管理-運行-控制”周期，為管理決策提供準確可靠的信息，提高公立醫(yī)院自身管理水平和運營效率[5]。本文將已經(jīng)逐漸完善的精細化管理思想與醫(yī)院建設項目管理有機結合起來，探尋公立醫(yī)院特別是綜合性公立醫(yī)院建設項目實施精細化管理的具體方法及實現(xiàn)途徑，使之既能保障公益性又能良性運轉，同時為醫(yī)院的管理創(chuàng)新提供一套切實有效的解決方案。

1 精細化管理的內涵

1.1 精細化管理的核心內容

精細化管理是指將醫(yī)院內部各系統(tǒng)、各科室的關系加以鏈接，使各系統(tǒng)、各科室、上下工序提供的服務轉化為實在價值。醫(yī)院實施精細化的核心內容在于“精”“細”兩個字，這既是一種管理理念又是一種管理文化[6]。醫(yī)院只有通過上述控制來加強協(xié)作，才能從整體上提升效益。精：主要體現(xiàn)在目標層面，即將事情做精，達到精益求精的目的。醫(yī)院要建立能夠確保質量精品建筑項目形成的體系，把工作做到最佳。細：指將工作做細、重視細節(jié)，包括細化分解各個戰(zhàn)略，細分組織機構中的各個職能和崗位，細化各項制度，細化操作程序和環(huán)節(jié)等，但是在細化中要具備可控性與可操作性。

1.2 精細化管理的要求

①激活醫(yī)療服務要素：在醫(yī)院內部實行精細化管理，最大限度地激活醫(yī)療服務要素，可以通過內部考核、競爭、風險機制，調動各科室及職工積極性和創(chuàng)造性進行激活[7]。②以完善業(yè)務流程為中心并強調不斷改善：醫(yī)院應隨著外部市場的變化不斷地調整自己的策略，降低外部環(huán)境對醫(yī)院的影響，用于建立完善的工作流程[8]。③強調數(shù)量化和精確性：需要強調各類數(shù)據(jù)的重要性、準確性，將管理數(shù)量化并提高管理的精確性作為醫(yī)院管理的目標；為此醫(yī)院管理者要對建設項目的成本情況、材料的來源和增長趨勢等方面的因素都必須進行充分了解[9]。④重視財務管理：財務管理水平的高低也是體現(xiàn)建設項目管理水平高低的一個重要方面，財務的各項指標直接反映醫(yī)院醫(yī)療服務情況的好壞，采用什么管理、核算、分析和考核方法等將直接影響醫(yī)院的管理，醫(yī)院的醫(yī)療服務者要重視財務的各項指標。

2 醫(yī)院建設項目管理的特點

精細化管理是提高醫(yī)院建設項目管理水平的必由之路，以往陳舊的管理模式嚴重制約醫(yī)院的進一步發(fā)展，而且無法適應現(xiàn)代化大型醫(yī)院生存發(fā)展的需要。目前很多醫(yī)院都開始采用精細化管理方式，一些服務機構也逐步引入了精細化管理。醫(yī)院建設項目管理作為醫(yī)院管理的重要組成部分，其管理模式也應隨之改變，由粗放式到精細化，由人治向法治化過渡，這也是醫(yī)院保持持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的重要途徑[10]。不過醫(yī)院建設項目管理也有其特殊性，對于管理的具體要求如下：

2.1 計劃性

醫(yī)院建設項目工作的計劃性要求在科學管理的基礎上，不斷提高計劃和預測的準確性和時效性。隨著我國醫(yī)療服務的快速發(fā)展，當前多數(shù)醫(yī)院對于持續(xù)增長的患者都措手不及。而由于醫(yī)療工作的緊迫性，使配套建設項目保障必須能夠隨時提供服務。所以對于建設項目部門來說，需要加強其計劃性；了解醫(yī)院工作的規(guī)律，合理安排人力、物力；針對不同的建筑項目要求，做好相應的計劃工作[11]。

2.2 技術性

醫(yī)院的各項保障服務和建設項目管理工作都對建設項目部門的職工有著技術方面的要求，尤其是對現(xiàn)代化醫(yī)院大樓等方面的要求，因此應該加強建設項目信息化建設與管理。醫(yī)院各部門管理人員應不斷加強自身學習，樹立正確的現(xiàn)代建設項目管理理念，認真開展調查研究，從而有利于指導具體工作。增強科技意識，加強建設項目管理及技能專業(yè)人才培養(yǎng)，爭取建立具備良好學習、創(chuàng)新能力的管理團隊，以滿足建設項目管理的要求[12]。

2.3 服務性

醫(yī)院建設項目各個部門特別是基建部門必須樹立基建全方位服務的思想，確保為臨床一線服務的及時性，確保基建支持、保障功能的到位。制訂基建各項應急預案，并組織落實。如遇特殊情況，醫(yī)院建設項目全體人員積極做好應戰(zhàn)準備，服從院、科室領導統(tǒng)一調配和指揮，保證臨床一線領用物資順暢，也要確保水、電、冷暖氣、氧氣等均要處于正常狀態(tài)，保持24 h供給。而精細化管理注重對細節(jié)的把握，是醫(yī)院建設項目管理發(fā)展的方向，強調患者的滿意度，并且重視管理工作的有效性，這些都與新型的醫(yī)學模式相適應。同時醫(yī)院建設項目管理工作的精細化可以對工作流程中的每一個細節(jié)進行規(guī)范，并且使工作流程更加清楚、便于執(zhí)行，從而有效保證建設項目服務的順利進行[13]。

3 基于精細化管理的醫(yī)院建設項目管理模式建立

在具有我國特色的市場經(jīng)濟發(fā)展下，在設計公立綜合性醫(yī)院精細化管理模型中，不能完全照搬經(jīng)典理論以及醫(yī)院醫(yī)療服務模式，必須將理論和實際充分結合起來，才能建立起有指導意義的體系。而構建預算、對標、分析、考核等四大體系建設，是支撐建設項目精細化管理的基礎。

3.1 預算管理體系

醫(yī)院建設項目的預算管理是指服務分醫(yī)院把總醫(yī)院下達給各單位的預算，經(jīng)過研究平衡后再下達給各個單位，各單位根據(jù)服務分醫(yī)院下達的各項重點監(jiān)控指標，依據(jù)本單位的實際情況層層分解下達的控制預算管理體系，即服務分醫(yī)院-單位預算-科室預算-班組預算。①班組核算：在各個班組設統(tǒng)計員，每月水、電、暖收入以及材料物資等可控費用的消耗進行統(tǒng)計核算，統(tǒng)計核算的結果，每月月末上報科室，科室再根據(jù)各班組醫(yī)療服務成果的好壞對班組進行考核。②科室核算：單位下屬各個科室分別派駐財務人員，核算科室的實際開銷；每月月初科室財務會計把核算的結果同單位財務部進行對賬，然后把實際開銷同預算進行比較、分析，上報單位經(jīng)管部，經(jīng)管部以此為依據(jù)對科室進行考核。③單位財務部的核算：單位設有財務科，核算整個單位的醫(yī)療服務成果，并利用先進的財務軟件，對建設項目進行分類核算、班組核算。

3.2 對標體系

醫(yī)院建設項目管理的對標體系是“三級”對標，以某某醫(yī)院服務單位為例，列示如下流程圖1。

3.3 分析體系

按照建設項目管理的內容將對標分析成兩大類，即醫(yī)療類和管理類。管理的階段性、計劃性指標和項目，定期進行分析。根據(jù)醫(yī)療服務效果和管理成果，總結經(jīng)驗，查找不足，分析原因，采取對策，實現(xiàn)持續(xù)改進。積極開發(fā)建設項目信息系統(tǒng)，實現(xiàn)建設項目電子化管理，對每一個井蓋、每一根管道、每一臺機器設備都編號和建檔，整個流程處于信息系統(tǒng)的管理之內，不僅提升了建設項目管理的及時性和效率，同時也便于量化和統(tǒng)計考評。以某某醫(yī)院服務單位為例，列示如下流程圖2。

圖2 基于精細化管理的醫(yī)院建設項目管理分析體系

3.4 考核評價體系

按照建設項目管理的內容應建立下面的考核評價體系。①服務管理考核評價體系：主要包括維修、保潔、衛(wèi)生、綠化、治安維護、志愿者服務等。②安全管理考核體系：主要包括醫(yī)療服務安全、場所安全、供水、供電、供暖生產(chǎn)安全等。③文明創(chuàng)建考核體系：主要包括文明醫(yī)院、文明科室和宣傳陣地建設等。在醫(yī)院發(fā)展思路上要轉型，從過去傳統(tǒng)發(fā)展思維轉變到追求內涵建設的現(xiàn)代管理思維上來；在用人觀念與思維模式上要轉型，從區(qū)域性小視角、低層次低水平人才重復引進轉變到國際化大視野、現(xiàn)代化高素質人才引進模式上來；在服務理念上要轉型，從“以患者為中心”轉變到“以人的健康為中心”的人文關懷服務理念上來；在醫(yī)院經(jīng)營理念上要轉型，從過去粗放式管理轉變到加強成本管理提高經(jīng)營績效的精細化管理上來。

4 基于精細化管理醫(yī)院建設項目的管理對策

4.1 建立全院性的質量控制體系

當前醫(yī)院的質量控制涵蓋醫(yī)院活動的各個方面，但我國許多公立醫(yī)院只將其關注的焦點放在醫(yī)療及護理活動中，對于建設項目的關注不夠。所以醫(yī)院建設項目管理工作需要以精細化的核算作為支撐。醫(yī)院建設項目管理工作涉及醫(yī)院操作的各個環(huán)節(jié)，包括直接量化控制和間接量化控制[14-15]。其中前者是在核算之后，可以用數(shù)據(jù)直接顯示問題所在的工作，管理者通過數(shù)值判斷質量的高低并采取相應的管理手段。后者屬于無法用數(shù)字直接衡量的控制工作，需要在數(shù)據(jù)挖掘的基礎上，步驟查找問題的根源，再針對問題所在進行控制。嚴格實行一把手負責制，不斷細化組織、明確任務，分管領導負主要責任，科室領導負具體責任[16]；繼續(xù)實施“科技興院”戰(zhàn)略，改造標準化病房，不斷提升醫(yī)院的綜合實力，方便患者就醫(yī)。深化醫(yī)院管理，繼續(xù)將提高醫(yī)療質量、改善醫(yī)護服務、保障醫(yī)療安全作為工作目標；強化學科專科建設，定期對護士進行應急預案培訓，提高醫(yī)護人員業(yè)務素質[17]。

4.2 建立全院性的成本控制體系

在建設項目中，其對于成本核算要求比較嚴格，需要滿足醫(yī)院精細化管理的需求，總體上提升醫(yī)院的管理水平[18]。而當前現(xiàn)代化的成本核算系統(tǒng)完全改變了醫(yī)院原先的成本核算程序，從單一的成本分攤到多標準的成本動因分配、從財務數(shù)據(jù)與成本管理數(shù)據(jù)完全脫節(jié)到業(yè)務數(shù)據(jù)、從手工核算到電子化、財務數(shù)據(jù)與管理數(shù)據(jù)完全統(tǒng)一，提高了成本核算的準確性。建議以成本核算為基礎，進行責任成本核算，建立健全成本責任制，保證成本目標的實現(xiàn)[19]。

同時在配套管理中，要對重點項目實行制訂臺賬，加強精細化管理，詳細記錄節(jié)點安排、建設周期、項目名稱、基本情況等內容。落實重點項目例會制度，每周召開一次重點項目推進會，將阻礙重點項目推進的困難問題、解決方法及措施加以細化分解；并實行“月計劃、周辦結、周通報”工作制度，并定期以簡報和會議等形式進行全縣通報，保障項目快速推進[20]。

總之，基于精細化管理醫(yī)院建設項目管理能有方向性地實施基于預算下的成本與質量控制，從而達到優(yōu)化醫(yī)院收支結構，并從整體上提高醫(yī)療管理水平。不過我們也必須看到大型公立醫(yī)院建設項目的管理模式受醫(yī)院的人員素質、業(yè)務內容、管理要求及外部管理環(huán)境等多因素影響，很難有唯一的模式可選擇，今后應進一步開展本領域的理論研究。

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（收稿日期：2015-06-03 本文編輯：李亞聰）