傳祺熱銷密碼

張靜

吳松深吸一口氣。

八年前，他去韓國考察時，一位韓國車企的老總對他說：中國汽車品牌遲早會占據中國汽車市場的統治地位。那時的吳松，半信半疑。

八年后，按照約定時間，吳松走進會客室，見有攝影記者在場，禮貌性地脫下工作服外套，一件簡單樸素的白襯衫略顯親切自然。

“我給過你名片的。”那還是去年北京車展時本刊記者與吳松的一面之緣，時隔一年半后，他仍記得這個場景。難怪之前就有人說過吳松對于人和事的記憶力都超級棒，不僅親自面試每一位員工，還經常找下屬談心，能做到像他這樣重視細節的領導并不多見。

公開場合，很難從吳松身上捕捉到一些感性的特征，長期的責任感與使命感讓其氣場強大到有些距離。

“剛做傳祺時我才44歲，現在52歲了。”在接受《汽車觀察》專訪時，吳松難得流露出內心柔軟的一面。選擇站在一個陌生的、高起點的領域起航，他從未后悔與糾結過，“如果再讓我年輕10歲，傳祺的發展節奏會更快些。”

吳松，湖北黃石人，外界對其三段工作經歷只是輕描淡寫，很少有人能觸碰到他的內心世界。

“我在第一家單位工作了16年，當了3年的總經理，離開的時候心情很難受。”1984年，畢業于武漢華中工學院機械工程系機械制造工藝設備及自動化專業的吳松，一頭扎進湖北冶鋼集團有限公司，從最普通的技術人員干起；隨后，又去深造西安交通大學管理學院管理工程專業及中南財經大學財務管理會計專業研究生、工學學士、高級經濟師；34歲便成為了改制后的湖北冶鋼集團有限公司總經理、黨委常委、黨委副書記，以及大冶特殊鋼股份有限公司總經理、黨委常委、黨委副書記，從此帶領三萬多人的老國企走出困境。

“后來主要從事民營企業，曾謀劃過一家公司的上市，如果當年上市成功了，可能又會是另外一個發展途徑。”事業有成的吳松于2000年下海主辦了一家民營高科技企業。

“第三段經歷就是來到廣汽，盡管我對自己一手籌建的廣汽豐田發動機項目也有很深的感情，但跟傳祺不一樣，傳祺重新改變了我。因為我從來沒有做過整車，剛來的時候滿懷恐懼，傳祺對我的改變是顛覆性的。”2002年，吳松選擇南下廣州發展，應聘廣州摩托集團有限公司副總經理，后又兼任五羊-本田摩托董事副總經理，最終被廣汽集團董事長張房有選中，負責籌建廣汽豐田發動機項目，并任命其為該公司董事、副總經理。

“七年公司，五年造車，傳祺在我心中的份量最重。能讓一個人耗盡畢生精力的估計就只有汽車了，我對傳祺到了幾乎癡迷的程度。”有著國企領導、下海商人、合資企業一把手經歷的吳松，于2007年被廣汽集團委以重任，全面負責自主品牌乘用車項目，現任廣汽集團執行董事、廣汽乘用車董事總經理。

轉瞬間，2015年的夏天就要過去了。

可廣汽傳祺GS4的熱賣度卻絲毫未減：6月，銷量突破萬輛大關（當年途觀月銷量破萬輛用了4個月，而GS4才用了兩個月）；7月，傳祺品牌銷售1.36萬輛，同比增長150%，GS4以1.2萬殺入國內SUV銷量前三甲；8月，銷量再創新高達1.4萬輛。

要知道，這僅僅是一款上市才有4個月的自主品牌SUV，其單月銷量就已超過東風本田CR-V、北京現代IX35等老牌合資SUV車型。很多人因此把“傳祺速度”比成“黑馬”，可本刊并不認同“黑馬”之說。

所謂“黑馬”，是指出人意料的優勝者以及一鳴驚人的后起之秀。顯然，傳祺熱銷并非出人意料，而恰恰是情理之中的，其逆勢突圍秘笈正是抓住了造車最基本的規律：充分的市場調研、一絲不茍的質量把控、標準化的研發流程、一切以客戶為中心的造車態度、落地可行的營銷措施。

退潮后彰顯實力與本色。數據顯示：廣汽傳祺今年前8月累計銷售9.11萬輛，同比增長42%。我們尚且把傳祺階段性成績的取得，看作是吳松從戰術上重視造車的范例，但這并沒有消除自主品牌所要面臨的現實困難。站在新的起點上，吳松的挑戰也將變得更加嚴峻。

“堅持把對的事情做到極致，擯棄捷徑和彎道超車的幻想。”本次獨家專訪，除解讀傳祺熱銷密碼外，吳松還就國企唱衰說、轎車丟失說、高端瓶頸說、微增長說、自主悲觀說等話題作深入探討。

誰將主導中國車市？

在美國汽車市場，銷量排名前兩位的一定是通用和福特；在法國汽車市場，銷量排名前三位的一定是雷諾、標致、雪鐵龍；在德國汽車市場，銷量排名前四位的則一定是大眾、奔馳、奧迪、寶馬；在韓國汽車市場，現代與起亞幾乎壟斷了國內汽車市場份額的70%；在日本汽車市場，銷量排名前十位中只有一個是外來戶……在中國汽車市場呢？

與上述國家不同，中國汽車產業在自身發展的同時，本土市場都已成了別人的天下。以2013年和2014年為例，連續兩年在中國市場銷量排名前五位的都是清一色的合資品牌：上汽通用、上海大眾、一汽-大眾、北京現代、東風日產。

“國外品牌在中國主場不可能永遠占據主導地位。”與八年前的遲疑態度不同，此時已身經百戰的吳松做出以下判斷：潮流來了，擋都擋不住。未來一定是中國汽車品牌主導中國市場，這是全球慣例，也是大勢所趨。預計2020年?2025年，中國汽車銷量排名前十位中，至少有五家是自主品牌。

他的理由是：中國國內市場本身就已經是全球市場了，因為全世界最優秀的汽車品牌都已來到中國。中國汽車市場的競爭程度遠超歐美、日韓等國，所以在中國參與競爭其實就等于在世界參與競爭。全球的競爭態勢反應在中國，中國的競爭態勢反應在全球，誰能在中國市場占主導地位，誰就能在全球汽車市場格局中占主導地位。

此外，吳松還糾正了一些人對國際化的片面理解，以為出口市場大于本國市場的就是國際品牌。“日韓本國市場需求較小，所以他們的汽車戰略本身就是出口戰略；但中國國內市場需求較大，如果把汽車出口作為主戰略，把國內市場拱手讓人，那叫癡人說夢。當然，自主品牌第二階段肯定要參與全球競爭的，就像華為一樣，起步于國內，遍布于全球。”

基于此，吳松給傳祺定下的戰略步驟是：先搶占國內市場，再布局國際市場。“一個國際品牌如果沒有國際市場肯定也是不行的，所以海外市場也是傳祺的一個發展重點。但我們的首要任務是先靜下心來堅持正向研發、堅持國際標準，滿足好國內顧客，同步再拿出最優秀的產品到國際市場上參與競爭。”

沒有定義的路徑

相比其他集團自主模式，吳松直到現在也沒摸清傳祺走的是哪條路徑。

“應該是一條不尋常之路吧。因為一切都在變，市場格局在變，擁有的資源在變，股東方和員工的信心也在變。”聽吳松講述：雖然起步較晚，但當初立項并非倉促上陣，而是花了近兩年的時間進行市場調研。那時，總感覺自主品牌與合資品牌的差距太大，加之各大集團又都是從過去“沒飯吃”到有了合資品牌后又都突然“活起來”，誰會去花精力搞自主品牌？

好在傳祺得到了廣汽集團源源不斷的支持，現已成為集團發展的重中之重。特別是在去年廣州車展時，“廣汽大自主戰略”的發布明確強調了廣汽合資的終極目的就是要把以傳祺為核心的自主品牌做大做強，“沒有這個戰略決定，傳祺很難取得突破性的進展，這一點也得到了豐田、本田的理解。”除廣汽乘用車掌舵人身份外，吳松的另一個身份還是廣汽集團執行董事，所以他對自主品牌在集團中的份量十分清楚。

三年實現扭虧為盈，在外界看來，傳祺似乎已經告別了生存危機。

事實上，傳祺并不存在任何生存危機，因為它不是一個獨立的汽車品牌，它是廣汽集團的傳祺，從戰略角度上講，有了這樣的定位，集團會給廣汽傳祺更多的資源支持。同樣，傳祺要想承擔起集團的重要使命，對品質和安全的要求就得更高。

籌備之初，廣汽集團已做好思想準備，無非兩種情況：一種是傳祺做上去了，另一種是做不上去，退回來再重做。“衡量一家汽車集團有多強大，不因其總量有多大，而因其手上能擁有把握和控制的自主品牌有多強大，只有自主品牌的實力才能決定這家汽車集團在中國甚至世界上的地位。”吳松對《汽車觀察》如是說。

聊到深處，吳松陷入反思。

“2011年我們剛剛投放市場時，由于對市場認識不足，而且正好遇到中國車市增長比較緩慢，感覺被潑了一盆涼水。”那一年，自主品牌正經歷寒冬期，傳祺則把精力更加集中在了品質、安全上，開發的每一款車型都會在前面產品的基礎上往上走。GA5、GA3陸續推出后，傳祺在GA3的基礎上再開發出了全新的A級轎車GA3S，同時在GA5的基礎上又開發出了GA6，整個體系的正向開發構建了傳祺在轎車方面的基礎。

再過硬的品質也要與需求結合。吸取市場教訓后，吳松抓住了中國SUV增長勢頭，順勢推出傳祺第一款SUV車型GS5，從此在中國車市一炮打響。今年又推出了GS4，乘勝追擊SUV同時，吳松也清醒地意識到均衡發展的道理，聲稱絕不放棄轎車業務。

2014年下半年，傳祺GA6、GA3S兩款轎車上市，半年內兩款轎車上市節奏令業界對此后起之秀關注頗多。GA6是廣汽集團汽車工程研究院首席專業總師張帆的完整設計的第一個作品，定位新時代精英座駕，但由于中國汽車消費氛圍還沒辦法一時扭轉，故吳松曾不止一次說過，國家精英人士應該多支持和鼓勵中國汽車品牌。

再三考慮后，他決定推遲傳祺首款C級轎車GA8的上市時間。此后，吳松給傳祺未來產品開發定下四點要求：一是目標清晰，二是流程追溯，三是體系化，四是降低成本。“傳祺每一款車型不一定都是成功的，但至少會在上一代產品基礎上逐漸往上走。”吳松如是說。

廣汽傳祺一直秉承“為親人造好車”的理念，這句話的含義就是企業不以掙錢為唯一目的，既然做汽車就一定要追求這個行業最好的。“中國車企如果要想成功走向世界的話，就一定要有正確的態度，就得對自己的產品提出更高的要求，這是責任和使命。”吳松說道。

高端誤區與未來難點

銷量，或許并不能代表全部，但卻是最直觀的表現形式，以至于自主品牌車企所付出的各項努力，很有可能會被這些數字淹沒。但《汽車觀察》認為，評價自主品牌進步與否，除了看銷量，還應有很多其他指標可供參考，比如品質的提高。

當下，自主品牌主要面臨兩個困境：持續走低端沒有利潤空間，看不到前途；走高端市場接受度又有困難。如何破解這個難題？吳松則認為，外界普遍對自主品牌的高端戰略存在一定誤解。

首先，并不是說把價格定高就是品牌向上。自主品牌走高端時，如果拿不出差異化的產品，只能靠模仿做一個簡單的跟隨者，也無濟于事，“你做的產品別人也可以做，你要等到別人失誤時才有機會，這樣很被動。”

其次，高端化一詞很容易把自主品牌接地氣的一面遮住，并不是說一提到高端產品，就以為要追奔馳、寶馬等，這種理解很狹隘。如果企業條件只適合生產經濟型車，那就把其做精做好，也屬于經濟型細分市場中的高端產品；如果企業具備生產中高級車的條件，那就要達到甚至超越別人的水平，才有出路。

好在如今已有越來越多的自主品牌已經意識到，未來發展路徑必須是技術突圍與品牌向上，只有這樣才能獲取更高的品牌溢價。正如中國汽車工業協會秘書長董揚表述的那般：自主品牌向上突圍需要時間累積，很難一蹴而就，所以只要看準方向，即使轉型過程艱難，市場份額所有下滑也是值得的。

另據資料顯示，傳祺連續兩年位居J.D.POWER新車質量中國品牌第一，在所有進入中國市場的汽車品牌中排名第14位，品質和技術完全達到與同級合資品牌甚至進口品牌相當的水準。但同樣是在J.D.POWER售后服務排名中，卻無一自主品牌上榜。

所以，自主品牌除發展產品力、品牌力、市場力外，服務力也是重要一環。“我們需要時間。”吳松從去年起，把公司制造部的副部長調去主抓售后版塊，希望能將其在制造領域的成功經驗復制到售后服務上。

傳祺最大的挑戰和壓力在哪里？

時間與成本。廣汽造車時間不短，與本田合作18年，與豐田合作11年。但傳祺造車時間很短，要想在短時間內把規模做大，就需要迅速降低成本，如果成本降不下來，規模很難做上去。“我現在憂慮的不是產品做不好，而是成本下不來，這是我今后要主攻的事情。”吳松承諾，在集團支持下，傳祺爭取花三年左右的時間進一步整合供應鏈，把成本降到具備競爭力的水平上。

照鏡子正衣冠

同行的進退得失何嘗不是一面鏡子？

據不完全統計，今年前8月，六大汽車集團自主品牌市場銷量如下：長安汽車75.57萬輛、北京汽車18.16萬輛、一汽轎車14.24萬輛、上汽乘用車9.38萬輛、廣汽乘用車9.11萬輛、東風乘用車6.33萬輛。

可以看出，有些集團自主雖然起步較早，但市場銷量卻出現了增長緩慢的跡象。整合國際資源實現高起點的案例已有很多，但有的車企由于只做到了引進、消化、吸收，后續創新沒有跟上，最終導致銷量停滯不前。

“在這點上，傳祺會吸取同行的教訓。”吳松說道，傳祺1.0時代產品（GA5、GS5、GA3、GA3S）基本也像同行那樣，是通過引進、消化、吸收歐洲的先進技術得來的，但這一代產品畢竟還是在別人產品基礎上開發的，與世界先進技術水準還有一定差距，長遠來看，不具備主動性。

但傳祺2.0時代產品（GA6、GS4、GA8）則完全是自主正向研發得來的，通過對第一代產品的摸索，基本告別了過去的引進吸收，所以傳祺可以持續在逆勢中實現銷量的大幅上漲，但必須承認，如果沒有當初的引進吸收就沒有今天的創新突破。

其中，明年3月即將上市的C級轎車GA8是具備世界最領先、最先進技術的產品，耗時五年時間，投資近10億元，全部采納全球最先進的科技，定位省部廳級干部及社會精英人群使用，直接對標奧迪A6。

站在SUV的風口上，大家都在順勢而為。

今年前8月，我國SUV累計銷量358.33萬輛，同比增長46.7%。其中，自主品牌SUV銷量達184.92萬輛，同比暴漲83.4%，占國內SUV整體銷量的52.7%。特別是在目前熱銷的緊湊型SUV、小型SUV市場上，幾乎已被自主品牌壟斷。在SUV火爆熱銷背景下，不少自主品牌車企開始大力投放SUV新品，有的企業甚至表示暫緩轎車業務，聚焦所有資源來發展SUV。

“如果只聚焦發展某一類產品，未來絕不可能成為全球車市的領導者，頂多是一個細分市場的獨特風景線而已。更何況從車的性能、品質、舒適性上來講，轎車有著SUV不可替代的優越性。”吳松強調，傳祺對轎車的重視度絕對不會低于SUV。目前，傳祺轎車產品已有GA5、GA6、GA3、GA3S，下一步還會開發更多產品。屆時，傳祺將會逐步完善從GA2到GA8轎車產品系列。

在新能源車方面，畢竟其屬性還是一輛車，是車的話就要解決安全和品質問題，而電池只是新能源車制造過程中的一個驅動方式而已，不是造車全部。

吳松舉了一個例子：試想一下，裝有電池的車輛一旦發生交通事故產生碰撞時，會更容易起火。所以，判斷一輛新能源車安不安全，有沒有防撞鋼梁是一個評判標準。而傳祺全系車型全部都有后防撞鋼梁，新能源車亦是如此。擺問題、找差距、明方向，正視缺點和不足，傳祺在同行身上邊領悟邊行走。

人比公司大

有一天，張帆興致而來，在吳松面前畫了一張草圖——廣汽傳祺的未來轎跑，他問吳松什么時候對跑車感興趣？“等傳祺實力起來后再說吧。”雖是一句敷衍，但吳松心中還是有跑車夢的，他已把張帆的這張草圖裝在了腦里。

吳松感慨于這些同事把自己最旺盛的精力獻給了傳祺，“我們廣汽研究院的系統集成總工程師Marco Gilardi是一位來自阿爾法·羅密歐的部長，在我這工作八年了，他中文講的比我英文好。”吳松開玩笑地說道。

評判一家汽車公司成功與否無非五個要素：體系能力、研發能力、制造能力、營銷能力及管理能力。傳祺在哪個維度上的進步最明顯？

團隊。

出乎意料的是，在吳松眼中，傳祺進步最明顯的地方不是品質，不是銷量，而是人。“如果要問我傳祺為何能夠快速發展，我覺得人很重要。人是創新的主體，離開人，一切都是空談。傳祺的成功實際上是源于全體員工心中的夢想，因為他們才是企業真正的主人。”

在孵化人才、培養人才、人盡其才方面，吳松有著獨特心法，雖然廣汽集團合資經驗豐富，但別人的文化不等于是自己的文化。

老式國企普遍存在兩個問題：一是效率偏低，二是人浮于事。但國企平臺也并非一無是處。起碼，隨著這些大汽車集團采用合資模式后，自主品牌的整體水平得到了迅猛提升。加之，中國一些優秀的企業家很多也都是從國企培養出來的。

“以前經常有這樣的情況：不干活的人拖干活人的后腿，不干活的人頭頭是道去評價干活的人。”綜合兩方面考慮，吳松對廣汽乘用車的要求是：國企的平臺，民營的效率，合資的流程。其中，民營的效率最直接的表現形式就是對市場敏感度的提高，解決國企存在的不利因素。

多年國企工作經驗，讓吳松深刻知道打造廉潔企業的重要性。同時隨著傳祺的迅速成長，打造陽光采購平臺顯得愈加重要。吳松為此率先提出，任何供應商進入傳祺體系都是“零代價”。只要是符合廣汽采購體系對技術、成本、質量要求的供應商，都有均等的機會進入廣汽傳祺的供應商體系。

成事在天，謀事在人。公司領導層的高屋建瓴給傳祺定下了正確的戰略基調：不在自主品牌已形成的低價優勢陣地中求生存，而是直接在合資高地中參與競爭。正是由于這種正確的戰略部署，才使傳祺在后來發展過程中沒有深陷泥潭。

吳松強調，人才國際化是傳祺國際戰略的重要組成部分，人才穩定有利于品質的延續和保障。“有些創業者一旦成功了就把所有的功勞往自己身上攬，有些則像‘山大王一樣，搞的別人沒有成長的機會和空間。這兩類都不是現代企業的體系要求，現代企業發展關鍵還是要打造出一支有凝聚力、有使命感、不斷進步的隊伍，單靠一個人、一個簡單的體系或平臺是解決不了問題的。”

今非昔比

每次走進廣汽乘用車，都會看到不一樣的傳祺。

早在2012年，《汽車觀察》記者就曾走訪過位于廣州市番禺區的廣汽乘用車。三年后故地重游，變化很多。最明顯的變化：一是廣州出租車出現傳祺身影；二是工廠生產車間今非昔比。

與北京、上海、重慶、天津等地不同，廣州出租車市場并沒有特別扶持本地汽車品牌，這是有歷史原因的。因為過去廣汽本田、廣汽豐田都不做出租車，所以一開始廣州出租車市場就選擇了外地汽車品牌。傳祺誕生后，由于慣性使然，當地出租車市場仍被外地汽車品牌壟斷。

一方面，說明廣州汽車市場足夠開放，不存地方保護主義；另一方面，也提示相關部門出租車作為城市名片，在一定程度上可以帶動當地汽車品牌影響力的提高。據了解，今年上半年，傳祺共向全國出租車市場銷售2000輛，“但在廣州市場只有幾百輛，我們正在跟當地有關部門洽談，未來會加大投放。”吳松表示。

至于工廠車間的變化，就更加明顯。

“不謙虛地講，傳祺現如今的這套生產組織和裝備系統至少領先國內同行五年。”吳松頗顯自豪，其工廠已全部采用世界級的先進設備，如全自動沖壓線采用8連桿傳動壓力機和旋轉7軸搬送機器人，焊裝選用KUKA、ABB機器人，地板總成搬送選用機器人組隊技術，涂裝為國內首家壁掛式機器人噴涂系統等。

而打造如此夢幻工廠、世界級先進生產線，財務出身、擅長資本運作、精于成本核算的吳松當年僅用了30億元建成，比原計劃節省13億元。

據悉，廣汽乘用車的生產改造主要分兩步：第一階段，發動機主要是是按豐田模式進行組織生產的，整車則是以本田模式為主；第二階段，體系完善后，自動化水平進一步提升，廠房面積減少30%、零部件倉儲減少70%、流動資金減少50%、產量翻一番、人員減半、整車員工培訓由3個月減少到1個月、員工勞動強度大幅減輕。

可以看出，廣汽乘用車已通過整合本田精益管理、豐田生產方式，嶺南文化、歐洲設計思想，建立了獨有的廣汽生產方式、全球研發網、全球供應鏈三大體系，這為今后傳祺品牌深耕市場，口碑夯實奠定了基礎。另外，傳祺產能規劃也已提上日程：2015年20萬輛、2016年35萬輛、2020年73至100萬輛。

兩個焦點話題

自主品牌靠SUV還能撐多久？如何應對合資品牌官降？

針對第一個話題，吳松的觀點是：首先，傳祺會繼續守住SUV陣地。其次，傳祺絕不會放棄轎車業務。

傳祺未來產品規劃將在轎車、SUV、MPV三大領域全面發展，預計2020年，共計投放20款?30款車型。目前，傳祺已有三款SUV車型GS5、GS5S、GS4，預計明年還會推出兩款SUV車型GS6與GS7（七座SUV）；2017年預計推出GS3（緊湊型SUV），以及越野車GS9。

吳松分析傳祺GS4大賣原因：首先，這是一款SUV車型，市場接受度高；其次，GS5與GS5S已為傳祺品牌SUV打開了市場，并形成非常良好的口碑；再者，傳祺GS4與途觀性能相當，但價格卻是途觀的一半，性價比優勢明顯；此外，如果渠道跟上，傳祺GS4銷量遠不止如此。

這說明當今消費者對自主品牌SUV認可度已經越來越高，應該說是到了一個可以和合資品牌拼價值的時候了，而并非像過去那樣簡單地拼價格。

但吳松也建議自主品牌不應一看到增量就沾沾自喜，還要深謀遠慮，居安思危。“SUV不能一味靠價格取勝，還應靠品質和安全取勝。一旦SUV陣地喪失，自主品牌回旋余地將會很小。”吳松擔心合資品牌在B級車和C級車領域站穩腳跟后，現在又開始眼紅并插足于SUV市場，自主品牌能否守住SUV優勢陣地，未來很難說清楚。

萬一哪天SUV不再火爆，自主品牌該怎么辦？

SUV市場總有飽和或被其他市場取代的那一天，但相信到那個時候，已經有相當一部分的客戶群體對自主品牌的品質形成了一定的忠誠度，同時也需要自主品牌車企能真正把握準下一輪客戶的需求點。

“自主品牌如果完全押寶SUV，未來市場一旦有變，后果不堪設想。傳祺肯定不會放棄轎車，雖然這兩年傳祺轎車銷量不如SUV，但我們對轎車的投放力度卻是SUV的兩倍。”吳松心里明白，每家車企的最大夢想就是擁有一款熱銷的B級轎車和一款美譽度較高的C級轎車，畢竟最能代表汽車先進技術水準的還是轎車。

數據顯示：今年上半年，堪稱國內車市風向標和品牌決戰地的B級轎車銷量實現109.4萬輛，同比微跌0.1%，銷量下滑的原因主要是因為一部分B級轎車被SUV替代，另外一部分B級轎車被更大的A級轎車所替代。

同時，各大派系B級轎車銷量也出現了兩級分化的局面：一方面雖然自主品牌B級轎車上半年銷量僅有6.62萬輛，但和去年同期4.24萬輛相比卻上漲了56.2%，是增幅表現最好的派系；另一方面法系B級轎車則有超過四成的跌幅、德系B級轎車則下跌了12.2%、日系B級轎車則下跌了2.9%。

可見，自主品牌在B級轎車市場并非一無是處。從目前上市車型來看，傳祺轎車產品已從GA5、GA3、GA3S向上延伸到GA6、GA8。在C級轎車領域，吳松計劃推出傳祺GA8，并對其寄予很高期望。

不管能不能成功，自主品牌向C級車發起挑戰都需要很大的勇氣，畢竟之前，幾乎沒有過成功案例。吳松也捏了一把汗，“五年前我力推這個項目，每個細節我都在關注，如果不做GA8的話，我可以搞出三款SUV出來，但我不后悔。”

之所以過去失敗的案例很多，吳松總結經驗：自主品牌發展C級車要考慮自身實力，如果連普通車都造不好，就去沖擊C級車，會對整個自主品牌產生負面影響。所以當務之急是要結合企業自身特點，把該做的做好。

此外，吳松也迫切希望自主品牌能沖破合資技術壁壘，在C級車領域，必須要擁有自己的核心技術，要擁有自己不同于別人的競爭武器，否則不堪一擊，“傳祺每一款車型都將成為這一細分市場的精品，以GA8為例，絕不會靠價格取勝，主要靠品質、性能、安全、技術取勝。”

針對第二個話題，吳松的觀點是：自主品牌如果跟風減配、降價，只有死路一條，傳祺不會打價格戰，也不懼怕打價格戰。

在轎車領域，自主品牌相對市場份額主要集中在4萬元?8萬元價格區間，合資品牌價格下探后最直接影響的是7萬元?13萬元價格區間的產品。而這個價格區間正好與傳祺產品形成正面競爭：GA5官方指導價為10.58萬元?20.18萬元，GA6官方指導價為11.68萬元?19.68萬元，GA3S官方指導價7.38萬元?11.98萬元。

在猛烈的價格空襲面前，傳祺沒有消極防守，而是采取正面進攻。吳松的反向思維是：一旦合資品牌降價，傳祺就是既得利益者，合資品牌官降幅度越大，對傳祺越有利。一方面是因為傳祺從起步之初就選擇與合資品牌進行正面競爭，同樣性能、安全和配置的車要比合資品牌便宜30%，有足夠的空間扛得住合資品牌官降；另一方面是因為品牌增長也是新的利潤空間，對方在降價的同時，傳祺的品牌力在往上走。

“外資品牌來中國犯下最危險的錯誤就是減配，這對其是致命打擊，如果他們在降價的同時還能把配置加上去，那對自主品牌來說將形成巨大壓力，但受利潤和成本控制，他們不會這么做，只會繼續降價、繼續減配。”吳松對《汽車觀察》如是說。

降價跟銷量是否真的能產生直接關系？降價就能促進銷量提升嗎？降了價的汽車產品真的更具高性價比嗎？

一個有趣的現象：歷時近半年的合資品牌官降大潮效果并不理想。降價企業的銷量增幅并不明顯，反而還會損害自身品牌力。比如上海大眾官降后，今年前7個月銷量仍同比下降3.3%；北京現代、一汽-大眾、上汽通用官降后，今年前7個月銷量同比下降10.9%、13.7%與6.3%。

其實，理性且溫和的價格浮動是成熟市場的標志，進行階段性的價格調整是件很正常的事情。只是由于中國車市是畸形且非理性發展，才會放大價格對市場的影響。

但這種變化也正表明中國汽車市場已進入到了充分競爭的時代。《汽車觀察》認為，歷經“十二連降”與此次“官降”洗禮后，優秀的自主品牌會由此成為強勢品牌，更具實力和信心與合資品牌正面對抗。屆時，市場所賦予自主品牌的使命并不是總體市場份額的大小，而是品牌所具有的戰斗力。

其他“武器”

MPV已成為繼SUV后中國車市又一高速增長點。

數據顯示，今年前8月我國MPV銷售126.16萬輛，同比增長10.03%。其中，銷量排名前十的車型依次是五菱宏光、寶駿730、歐諾、威旺M20、菱智、別克GL8、小康風光、瑞風、景逸、杰德。

自主品牌MPV表現強勢的主要原因有三方面：第一，價格優勢，目前在國內市場上想要買輛進口/合資品牌MPV，起碼也要20萬元以上，可自主品牌MPV價格基本都在10萬元以下；第二，物有所需，MPV既集合了旅行車的大空間，又兼具轎車的舒適性，宜家宜商用途更大，因此也越來越受消費者歡迎；第三，新品及時補充，目前已有越來越多的自主品牌投身MPV領域，反觀進口/合資品牌MPV卻鮮有新品推出，更新換代動作緩慢。

在此背景下，傳祺也將進軍MPV這一潛在高速增長市場。據吳松透露，傳祺未來會推出兩款MPV車型：一款是中級MPV，預計2017年投放市場；另一款小型MPV目前正在前期策劃和準備中。

除抓住MPV增長趨勢外，傳祺也在緊密布局新能源車。但考慮到利潤和成本問題，目前還只是以產品技術研究為主，適度范圍進行市場推廣，預計今年銷售2000輛。

據悉，傳祺計劃在現有GS4、GA6、GA3系列等常規動力車型基礎上開發插電式、純電動車型，未來GA8車型上也計劃推出混合動力版本。其中，增程式電動車GA5 REV已于2014年年底推出，成為國內首款B級增程式電動車。去年，該車已入圍中央國家機關新能源汽車采購、公安部協議供貨采購、首批免征車輛購置稅新能源車型目錄。伴隨公務車新能源化，新能源車已成為自主品牌發力市場的潛力股。

傳祺雖然僅向市場投放了一款增程式新能源車，但這并不意味著其在新能源車領域存在短板。未來，傳祺將在新能源車領域實施“153”發展戰略：即構建1個國家級試驗室，掌握電池系統、電機系統、整車控制、機電耦合系統和系統集成5大核心技術，形成混動、增程、純電3大產品系列。

與產銷相比，充電樁成為新能源車發展掣肘，其充電設施配套率是影響新能源車發展的重點因素之一。吳松強調應早作謀劃，而且要適度超前，以廣州為例，現已完成1500個充電樁，離設定的9970個充電樁相距甚遠。

多方“戰場”

在國內市場，一家穩居華南的汽車企業如何迅速打通全國市場？品牌向上與渠道向下這對剪刀差又將如何破解？吳松作出五點詮釋：

其一，傳祺面向的是全國市場，絕不是局部市場。自主品牌向來在一二線城市發展比較緩慢，但傳祺相反，特別是在北上廣等地銷量翻倍。其中，廣州市場占有率達6%，銷量增長80%。為何會在這些發達地區增長明顯？因為經濟最發達的地方往往就是合資品牌下滑最快的地方，傳祺有市場機會。

其二，區域聚焦。傳祺在西南地區增幅達200%，在華南、華中、華東等地也取得了不錯的業績增長，但在西北、東北地區節奏較慢。原因是由于一些市場投放見效快、一些市場投放見效慢，這種情況下就要先建設根據地，鞏固重要市場。

其三，中央坐紅旗，地方坐傳祺。公務車采購環境比原來好很多，自中央八項規定出臺后，一些央企開始旗幟鮮明地采購國產品牌，這對傳祺來說是非常難得的機會。

其四，部隊招標見成效。傳祺2013年參加解放軍總裝備部招標，并以第一名開始為部隊提供了60%的用車，目前已有近3000輛車進入部隊，連續兩年部隊滿意度調查是97%，對傳祺品牌起到了很正面的提升與促進。但部隊采購也只是傳祺市場布局中的一小部分，大部分市場還是以普通消費者為主。

其五，農村市場遠大于海外市場，很多合資品牌降價也是為了瞄準農村市場，傳祺未來會進一步拓展農村市場。

2011年1.7萬輛、2012年3.3萬輛、2013年8.5萬輛、2014年11.68萬輛，2015年16萬輛以及2016年20萬輛?25萬輛，這是傳祺近六年市場目標，前四年已逐一完成，如上述各區域部署能順利進行，傳祺今年銷量目標有望實現18萬輛。

在海外市場，一旦消息屬實，將是驚天交易。不久前，美國肯塔基州州長到訪廣汽集團，有傳預計2017年傳祺將正式進軍美國市場，這恐將是其他自主品牌想都不敢想的事情。目前，吳松正親率團隊與美國方面進行緊鑼密鼓的談判。

進軍美國市場往往會遭遇兩大障礙：一是知識產權，二是安全指標。而這兩點恰在吳松眼中是傳祺的優勢所在，“美國是全世界最挑剔的市場之一，而最具備進軍美國市場的中國汽車品牌就是傳祺了，源于傳祺品質經得起任何考驗。”

7月19日，斐濟總理姆拜尼馬拉馬及夫人一行在中國駐斐濟大使張平的陪同下造訪廣汽乘用車，希望傳祺能盡快進入斐濟市場。

兩天后，傳祺迎來自己七周歲生日，但公司內部并沒有舉辦相關慶典活動，不是因為“七年之癢”聽上去不吉利，而是因為公司上下都在為加產提量忙得不亦樂乎，無暇再顧及周年慶。

進入9月份，整個國際業務部都在加班加點部署兩個月后的迪拜車展工作，這將是傳祺在迪拜車展上的首秀。

而此刻，吳松也正加緊布局傳祺另一海外市場——中東。聽其描述：傳祺在進入科威特前，當地以賣日韓車為主，傳祺進來后，日韓車開始降價，因為在那邊傳祺與日韓B級車處于同一價格帶。

據悉，傳祺是目前國內唯一以中高端產品切入科威特市場的，去年占當地中國汽車品牌銷量的40%。此外，傳祺也已進入迪拜、卡塔爾、黎巴嫩等地。另據巴林經濟發展委員會CEO哈立德·艾勒魯邁希透露，預計10月傳祺在巴林的首家經銷店將正式開業。

外秀與內

韓國汽車產業的成功與一個故事密不可分。

1999年，鄭夢九接替父親鄭周永擔任現代集團會長，上任后的他臉色鐵青地站在索納塔組裝線旁，盯著眼前將要被安裝到汽車上的各種零部件咆哮道：“只有把質量提高到豐田的水平，我們才能生存下去！”現場沒有人敢提出質疑。

嚴苛的質量管理手腕以及必勝的信念，成為現代汽車發展的原動力。在中國搞自主，什么最珍貴？吳松的回答是：信念。堅守必勝信念，吳松決心以高品質打造世界級第一中國汽車品牌。他認為，與合資品牌相比，自主品牌不差產品和技術，差在精神層面。如果沒有必勝的信念，很難在短時間內把品牌做起來。當然，這也存在兩面性：首先，產品不具實力，光有信念也不行；其次，硬件和體系都已相當完善，但精神不足也不行。

這或許就是吳松舉辦“心馳圣地·重走長征路”大型品牌活動的動機所在，他想讓傳祺在逆勢中堅守必勝的信念。8月29日，為紀念中國紀念抗日戰爭暨世界反法西斯戰爭勝利70周年，由GS4和GS5S兩款SUV組成的傳祺車隊重走長征路，行駛2000余里直至稻城。

長征精神對中國打造世界級汽車品牌值得借鑒。吳松因此把傳祺創業階段的員工叫“紅軍”，把從公司成立至上市階段的員工叫“八路軍”，把現階段的員工叫“解放軍”，他感慨道，“傳祺最成功的時候不在我們這一代，應該在下一代，但我們也很重要，為下一代創造了條件。”

互聯網時代下成長起來的消費者，不再迷信幾句簡單的廣告語。傳祺品牌底氣從何而來？“品質好的話，口碑自然就會形成；當然，也要通過一定的傳播與策劃。”吳松總結了傳祺品牌傳播的四條主線。

第一條線，跨國車隊彰顯品質實力。去年，為慶祝中法建交50周年，由10輛GS5組成的傳祺車隊從廣州出發橫貫亞歐大陸，全程行駛1.8萬公里，最終抵達法國巴黎。今年，為支持米蘭世博會舉辦，由GS4和GS5S組成的傳祺車隊從北京八達嶺水關長城發車，行駛1.5萬公里，最終抵達米蘭。

第二條線，借高端國際會議指定用車提高影響力。今年5月，傳祺GS4成為中阿合作論壇第六屆企業家大會官方唯一指定禮賓用車；9月，傳祺GA6成為廈門國際投資貿易洽談會官方唯一指定貴賓接待用車；同月，傳祺GA6及增程式電動車GA5 REV成為中國汽車產業發展（泰達）國際論壇指定VIP接待用車。此外，傳祺還多次成為亞運會、金交會、地方兩會等國內外高端盛會指定用車。

第三條線，借影視贊助提高知名度。自去年傳祺參演《變形金剛4》后，同時傳祺在部隊招標中名聲大噪，訂單不斷，很多海外消費者也因此知道了傳祺品牌。隨后，傳祺又開始嘗試植入式營銷，與中國首部救撈題材電視劇《碧海雄心》合作。而在如今收視率極高的真人秀節目上，傳祺并沒有像其他車企那樣盲目投放，反而會挑選一些正能量的、有意義的電視節目去參與，比如其贊助CCTV-6大型青春益智真人秀節目《電影新青年》，以及湖南衛視學童鮮師煉成記節目《一年級》等。此外，傳祺還出現在一些文體活動中，如世兵賽、華語金曲獎等。

第四條線，國際車展秀肌肉。今年1月，傳祺作為中國唯一汽車品牌參加北美車展，全球首發車型GS4引起眾多海外媒體跟蹤報道；11月迪拜車展，傳祺2.0時代的全系產品將全部亮相。

在近兩個小時的專訪中，吳松心無旁鷲，不會被其他任何響動分神，很專注于把眼前的事情做完，直到采訪超時秘書上前催促，他才起身前往下一個會議地點。臨走前還不忘向記者打廣告，“我家人買了一輛GS4，我自己上下班開GA6，就連我們集團董事長和總經理出門也都坐GA6，這車簡直太舒服了。”

都說合資車企是品牌成就人，自主車企是人成就品牌。多多少少，傳祺的性格就是吳松的性格。“我要干出成績，讓董事會、股東對傳祺有信心。”吳松告訴記者之所以在廠區栽樹種花，就是為了平衡得失心態。