民營科技企業知識型員工管理方略探析

韓利紅

（河北科技大學經濟管理學院，河北石家莊050018）

民營科技企業知識型員工管理方略探析

韓利紅

（河北科技大學經濟管理學院，河北石家莊050018）

在以創新、創業為主題的知識經濟背景下，民營科技企業扮演著越來越重要的角色，而民營科技企業中的知識型員工則是公司核心競爭力的重要來源。在民營科技企業中，知識型員工管理存在諸多問題：從公司角度看，員工對公司的價值觀缺乏理解，投入度不高，過分強調自我意識，關聯績效不足；從知識型員工個人角度看，員工職業安全感缺乏，感知到的激勵不足。完善民營科技企業知識型員工管理的對策為：建立富有競爭力的薪酬福利體系；謹慎對待知識型員工的招聘；實施動態管理與平衡；對知識型員工進行分門別類式管理；謀求制度與人情的中和；按照創造性勞動規律管理知識型員工。

民營科技企業；知識型員工；創新；公司核心競爭力；薪酬福利體系；組織效率；關聯績效；職業安全

世界經濟正在進入以知識經濟為主導形態的時代，面對日趨激烈的國際競爭的挑戰以及新科技革命加速擴展帶來的重大發展機遇，在資源日趨短缺，人口、就業和生態環境壓力不斷增加的情況下，中國的經濟增長迫切需要從資源依賴型向創新驅動型轉變，需要把加快增強科技創新實力和提高自主創新能力作為推進經濟結構調整和提高企業競爭力的中心環節。伴隨中國建設創新型國家、建立現代產業體系、轉變經濟增長方式等國策的實施，知識型員工將成為推動這些轉變的重要力量。圍繞知識型員工的管理問題，專家學者已有不少研究著述。但中國有著自己特殊的國情，與西方發達國家的發展軌跡也不一樣，因此中國的知識型員工與西方發達國家的知識型員工表現出不同的特點。尤其是對中國民營高科技企業來說，知識型員工的管理問題更為復雜和棘手。對中國民營高科技企業知識型員工的管理，既要有別于西方的經驗，又不能等同于一般員工的管理，必須從理論上探索、在實踐上創新。

一、知識型員工的特點

最早提出知識型員工這一概念的人是美國學者彼得·德魯克，他在《21世紀的管理挑戰》中提到，管理學在20世紀取得的最偉大的成就是泰勒科學管理思想的誕生和推廣，按照科學管理的思路實施生產作業，可使勞動生產率提高近50倍，創造和應用科學管理手段者是知識型員工，即掌握并運用概念、符號、信息和知識工作的人[1]。《管理知識員工》的作者加拿大學者弗朗西斯·赫瑞比提出，知識型員工是以腦力勞動創造財富的群體，他們通過運用自己掌握的知識和智力勞動給產品帶來價值增值[2](P36)。知識是創新的基礎，但知識本身并不等于創新，創新成為判斷一個人是否是知識型員工的標準，目前學術界普遍接受的是彼得·德魯克關于知識型員工的定義。

較之以體力勞動為主的員工，知識型員工具有以下特點：第一，擁有豐富的知識積累和突出的專業特長。知識型員工大多接受過系統的專業訓練，受教育程度較高，有著良好而扎實的專業基礎。長期的崗位實踐，又使知識型員工掌握了能疊加個人竅門的專業技能，學習積累的馬太效應令知識型員工擁有較強的學習運用能力和知識創新能力，同行交流讓知識型員工有著開闊的視野以及信息接納與整合功力。第二，較強的個性和獨立人格。知識具有獨立屬性，反映在知識型員工身上則表現為個性主義，個性主義具有非結構性特點[3]。知識型員工對事物往往有自己獨立的判斷和看法，不愿人云亦云，隨波逐流，對知識的探索和對真理的追求大于對權威的崇拜。他們掌握著專門的知識和技能，對組織的影響能輻射到各個層面，傳統層級組織中的領導界限變得模糊，正式的職位權力對他們往往不具有權威性。第三，知識型員工的需求表現為多元混合并存的狀態。馬斯洛的需要層次理論認為，人的需求是從低到高逐級出現的，只有在較低層次的需要如物質需要滿足后，高層次的需要如精神需要才會出現。但中國知識型員工的需求特征并不完全遵循此規律，而是追求對物質、成就和精神三者的同時滿足。他們不僅看重金錢，對他人的認可、自我價值的實現同樣有著強烈的渴望，他們喜歡迎接具有挑戰性和創造性的任務并竭盡全力盡善盡美，在過程里挖掘自己的潛能實現人生的價值。第四，知識型員工的工作自主性、能動性和創新性強，工作過程難以監控、工作結果難以精確評價。知識型員工通常不會簡單地復制已有的知識和經驗，固守成規，而是不拘泥于已知的框架，敢于打破常規，充分發揮個人的天賦和靈感，大膽假設、小心求證。知識型員工注重工作的自我激勵和自我管理，對工作表現出更多的自主性和能動性，工作動力較少來源于外界因素。因此，知識型員工的工作狀態、工作結果難以預期和控制，更需要柔性的、支持性的組織環境來激發知識型員工的工作積極性。

二、民營科技企業知識型員工管理存在的問題

（一）從企業的角度看

一是知識型員工對企業的價值觀缺少了解和認同。組織的價值觀通常歸為三類：要么以政治為主、要么以商業為主，要么以學術為主，一定時期內企業只能以一類為主。顯然，作為民營科技企業大多以商業為主，而部分年齡較大的知識型員工還抱著“學而優則仕”的思想，總想著在業務上站住腳后走“官”道，或與自己的同學攀比行政職級，這樣的思想在民營企業是滿足不了的，也是無法實現的。員工應在進企業之前就搞清楚企業的價值觀到底是什么，只有把自己的核心需要調整到與企業一致，才能同心同德、上下一心。

二是員工投入度不高。目前民營科技企業遇到的最棘手問題是知識型員工不能全身心地投入到企業目標上來。由于大多數民營科技企業規模尚小，雖然工作氛圍很和諧，人際關系融洽、人情味很濃，但很多知識型員工仍然對在這里工作的機會成本考慮太多，患得患失，還自視甚高。這就導致部分知識型員工敬業程度并不是特別高，缺乏成熟的職業精神。而一些留下來的員工或能力不足、或知識水平不夠，這給企業的人力資源管理帶來保留與剔除的雙重壓力。

三是員工過分強調自我意識。也許由于民營科技公司不能同時滿足知識型員工的多元混合需要，也可能是知識型員工不能隨遇而安及時調整人生的目標和價值觀，不能很好地融入到企業的價值觀和大目標當中，還有可能是知識分子習慣于追求多元目標和多維行為方式，使得個別知識型員工被邊緣化而沉淀下來。他們既不愿意被企業約束，也不愿意主動離開企業，以最低限度的努力維系工作行為，他們總強調自由，認為自己的機會無窮多，可以不依托企業提供的平臺而成長。這種不成熟的觀念既降低了組織效率也殆誤了個人的成長機會。

四是關聯績效不足。1993年Borman等提出工作績效分為兩類：任務（Task）績效和關聯（Contextual）績效。任務績效與組織的技術性因素有直接關聯，是傳統績效評價的主要指標；關聯績效則指完成組織任務的人際和意志行為，更多涉及組織的、社會的和心理方面的行為，這些都是組織任務賴以完成的重要因素，通過與工作績效相關的某些特質表現出來，如人際技能、良好的工作關系和主動助人的動機。高科技民營企業最需要這樣的員工，大家自我協調又目標集聚能不斷產生創造力，但從目前民營科技企業實際來看，關聯績效明顯不足。

（二）從知識型員工的立場看

首先是職業安全感匱乏。一些知識型員工，特別是近一兩年新進入的大學生對公司的認知有偏差，自己的想象與公司的實際有很大距離，認為在這樣的企業工作不值得，是對自己職業生涯的耽誤，不愿意在這里忘我地付出與奉獻；他們認為人力資源配置未做到公開、公平、公正，無論是管理崗位還是專業技術崗位，都做不到公開選拔和聘用，讓知識型員工感到自己的努力與在公司的前途不能正相關，無法掌控自己在公司的發展。

其次是認為企業對個人的激勵不足。大多數知識型員工認為自己付出的太多而公司給予的報酬太少，認為自己的創造性勞動沒有得到應有回報，不能與組織共同分享自己所創造的剩余和知識產權。確實，民營企業目前對員工的管理“人治”成分還較多，對員工職業生涯疏于管理，更缺少制度性安排，知識型員工難以預期自己在組織中未來的發展。沒有知識型員工的心理契約，公司就不能投其所好地對其核心需要進行驅動和滿足，一些有心理預期的，由于缺少制度保障或人為變數太大，知識型員工仍然覺得不可靠。

三、民營科技企業知識型員工管理對策

（一）建立具有一定激勵強度的薪酬福利體系，滿足知識型員工的基本需求

中國社會科學院周文斌研究員的一項研究顯示，中國企業知識型員工對金錢財富的滿意度很低，需求很強烈，這與國外研究結論有很大差別。因此，必須進一步提高知識型員工的待遇，改革薪酬福利制度：一是民營科技企業要從整體上實施略高于市場平均水平的薪酬政策，使企業在人才爭奪戰中居于主動。二是重新進行薪酬設計，適當考慮建立年功工資，為留住員工提供引力。可借鑒日本企業工資策略，員工工齡每多一年起薪就要上漲一檔，這對穩定知識型員工隊伍也會有幫助。三是建立體現知識型員工崗位績效、能力和貢獻三者相統一的分配制度，探索知識、技術參與分配的實現形式和辦法，研究制定技術課題、科研成果效益提成辦法以及專利發明的獎勵制度，使知識型員工的創造性勞動得到應有承認和回報。企業還應利用自身靈活的機制優勢對知識型員工實施多維立體式的激勵方式，根據知識型員工的特長、興趣、職業取向等，為專業技術人員提供寬口徑的職業生涯道路和晉升階梯，用內部流動代替外部流動。

民營企業員工的福利通常享受面窄又千篇一律沒有差別。首先，民營科技公司應讓員工普遍地享受到福利；其次，企業應根據員工的不同需求設計多樣化福利方案。對民營科技企業抽樣調查表明，已婚員工對休假的需求較之未婚員工更為強烈；低學歷員工對進修的機會更加看重。因此，企業可以為績優員工提供較長的帶薪假期、為有潛力的員工進修與培訓提供時間上的便利和經費支持并簽訂在企業服務年限的協議，以免培訓投資流失，同時也對能力提高后員工隨意離職行為構成約束。也可定期或在特殊的日子組織一些娛樂活動并將這些活動賦予意義，使員工體會到企業的情感關懷。除了傳統的加薪、職務晉升外，還可將工作豐富化、工作輪換、工作團隊、合理授權、參與決策、彈性工作制等納入激勵套餐當中，滿足不同人的不同需求。

（二）抓好知識型員工的招聘，盡量做到人—組織匹配

個人與崗位、個人與組織的匹配是知識型員工工作投入、釋放潛能的前提條件。匹配與否與員工入口很有關系，目前業界普遍認為招對人比培養人更為重要。首先，要不斷改進與創新民營科技企業的招聘管理，按照人—組織匹配原則，招聘與組織價值觀、目標和風格相匹配的員工，隨后的管理和激勵就有了基礎，就能實現勞資雙方的雙贏。對企業來講，招聘到與組織匹配的人，對此人的管理就有了正確的開始；對員工本人來說，找到了自己中意的組織，職業生涯就會穩定，個人事業成功就有了良好的起點。規模較小的民營科技企業并沒有多元化目標和復雜性工作，應盡量招聘與組織要么一致性匹配、要么互補性匹配的員工。其次，對擬招聘人員設置觀察期。采用學習、見習等方式使其全程參與一項完整的工作，與企業現有員工較為全面地接觸，將更多老員工的感受作為重要參考，讓老員工民主投票，之后還要經過民主集中制由董事長兼總經理定奪，而不是簡單的投票制。最后，合理設置不同于觀測期的試用期和合同期，對擬正式雇用的知識型員工實施審慎管理。試用期用來進一步考察新進者的綜合素質和能力；合同期要適中，以能夠全面深入了解新員工在合適的時期內能否與企業文化融合為宜，以此決定是否簽定下一個合同期。

（三）引入動態管理機制，在企業內部實施模擬市場管理

市場化是人力資源配置的主渠道，然而在2008年1月1日新頒布實施的勞動合同法后，企業用工受到更多的約束。可考慮在民營企業內部對知識型員工建立模擬市場管理機制，選擇企業最關注又便于操作的KPI指標，通過對知識型員工的考核，模擬實現市場配置功能，使其在企業的職位能上能下、收入與實績緊密掛鉤。雖然這樣不能解決員工的即時淘汰問題，但有主有次、有高有低也會起到警示作用。員工剛開始可能接受不了這樣的做法，但對企業來講這是比較合適的解決方案，管理者要主動采取行動解決相互不滿。知識型員工經常抱怨民營企業內的人力資源管理不夠透明公開、公平高效，職位不能靠能力公開競爭，很多員工對晉升問題感到無能為力。可設法在企業內新增職位和新空缺職位上做文章，通過公開選拔、競爭上崗來實現優勝劣汰、好中選優的市場篩選功能。

民營科技公司的管理者要努力營造全員參與管理的民主氛圍，特別是要定期或不定期聽取知識型員工的意見和建議，讓知識型員工參與決策，這有助于“企業內部市場”的形成。知識型員工大多有強烈的上進心，內心對工作意義的認同是他們事業成就感的來源，要保持與他們的主動溝通。經過討論、參與發表看法的決策才能算作全體員工的政策。對于知識型員工來說，分權制和參與式民主管理的作用不可小覷。參與并不必然保證決策質量更高，但可以增進知識型員工對決策的理解和接受，更愿意承擔責任，也能提高員工的滿意度。通過大量的溝通與討論，能發現知識型員工未被滿足的需求，可以通過將個人需求與組織目標嵌套，通過激發個體的動機引致組織需要的目標行為產生組織績效，這樣的路徑是可行的。

（四）對知識型員工進行分類管理，幫助他們職業成功

知識型員工也有很多種，根據工作性質以及工作本身需要的合作和專業程度不同，可把知識型員工分為專家型、事務型、協作型、整合（綜合）型，他們有著不同類型的職業定位。還有的學者根據職業成功定位的概念，將職業成功定位劃分為五個維度：不斷進取型、專業技能卓越型、安全風險型、追求自由型、平衡兼顧型。不論何種類型，企業要因類而異進行管理。

中國的知識型員工除了對金錢和社會地位有強烈的需求外，也格外看重個人成長，在企業里主要通過職業通道和上升階梯來實現，而這也正是民營企業的弱點所在。職業上的發展是知識型員工個人成長的核心內容，其本質就是一個人的自我預期與現實環境逐步調和與修正的過程，動力源來自于個人的自我期許。企業應在知識型員工入職之初就與其討論好職業生涯規劃，這個過程應該是真實真誠的。無論是哪種類型的知識型員工，企業都應努力為其選對崗位用對人，設法為員工職業能力提升設立階梯，獲得員工的職業承諾和敬業投入。企業可能無法為員工提供終身就業的機會，但要培育和積累員工的終身就業能力。承認知識型員工創造性貢獻的價值，落實與貢獻相匹配的報酬，提高員工滿意度和職業生活質量。民營科技企業的資源能否支持知識型員工的成長需要，成為保有知識型員工的關鍵。因此，企業要特別注意營造支持性的組織環境和氛圍，使員工愿意投入、勤于投入和樂于投入，成就其職業夢想。對于無法滿足員工發展需要而離職者，也要給予理解、接受和良好祝愿，使之成為企業的朋友。

（五）謀求制度與人情的平衡，掌握好知識型員工管理的剛柔度

科學管理的實質是制度，文化管理的中心是人的積極性。制度可以通過將一切操作標準化、規范化而精確到分秒，但制度永遠深入不到人的內心，必須通過情感交流、精神激勵來調動員工的主動性、能動性和創造性，以彌補制度管理的缺陷。知識型員工管理的難點在于彈性、軟硬寬嚴度的把握，而民營高科技企業最大的優勢就是柔性及效率，應盡量將這一優勢放大到極致。有的西方學者認為管理就在于溝通，但在中國也并不一定要知識型員工與領導者之間的權力距離完全消失就好。知識型員工常常“文人相輕”“寧當雞頭，不做鳳尾”，不善于與他人合作。因此，對中國知識型員工的管理需要剛柔相濟，在制度的剛性約束基礎上，建立更高層次的文化引領和柔性管理。

柔性管理需要建立融洽的互信氛圍，管理者要努力理解知識型員工的想法和苦衷，通過互動式交流讓知識型員工也能理解領導者的構想，將企業執掌人的目標變為企業的目標，上下同心，引導目標導向的行為。即使是知識型員工也并不能保證在任何時候的行為都是合規的，企業必須有健全的制度體系，進行事前、事中和事后控制，優化知識型員工的行為，避免個人與組織之間的過度博弈。

民營科技企業規模通常較小，領導者的指令可能還會強于制度。領導者對單個員工要好，整體氛圍也要團結。企業要通過信賴、教導、感化三部曲，逐步培育員工的自我控制意識，讓這種柔性氛圍產生一種內生力量，漸漸把企業的意志內化為知識型員工的思想、外顯為自覺行動，從而達到無為而治、以柔克剛的軟控制。鼓勵員工以項目為紐帶的自由組合式團隊運作方式，將工作內容豐富化，工作范圍擴大化，工作方式自主化。

（六）遵循創造性勞動的規律，持續激發其工作熱情和創造性

民營科技企業應理解知識型員工創造性工作的特點和價值，實施主動介入式管理，讓知識型員工處于被理解、被支持而非控制性的工作環境中，使他們從事復雜性、挑戰性工作時創造力更強。一要容忍創造性工作者的個性甚至怪癖，比如古怪的習慣、固執的態度，“人至察則無徒”，只要這個人的毛病、短處不妨礙正常工作，就要采取寬宏的態度。二要增多個人間的接觸，增進彼此了解、信任和共融。三要了解他們的特殊需求，例如，需要較多的自由時間和空間，不喜歡對其自由范圍之內的行為過多干預，希望有一段別人不來干擾自己的時間等，對此應當盡量給予滿足。四要不斷地給予反饋。知識型員工渴望人們對他的努力進行評價，應該特別留心他們的沮喪和憤慨的征兆。五要掌握好相處的“火候”。科學研究、發明創造都有它內在的規律，不是強人所難就可以成功的，確定明確的目標和適當的時間界限將有助于產生緊迫感。因此，需要讓他們感到領導的期望但又不感到壓力。六要允許有大量時間進行思考。創造性的腦力勞動是一種高負荷勞動，有緊張就必須有松弛，有集中就必須有分散，不能在時間上苛求。七要學會對待失敗。失敗的原因分主觀可控和客觀不可控，疏忽大意等因素造成的屬主觀原因，經驗不足和外界不可控因素所致的屬客觀原因，決不能一味地指責而應區別對待，要注意保護知識型員工的積極性、創造性和開拓精神。八要承認外界刺激的必要性。知識型員工既要有感情的交往又要有信息的傳遞，應該讓他們保持與外界必要的交往，以獲得充分的信息刺激，保持頭腦的活躍。九要為之創造一個良好的工作環境。人事關系要簡單和諧，配備必要的助手，使他們集中精力于科技攻關和研發活動中。

［1］周文斌.中國企業知識型員工管理問題研究［J］.經濟管理，2009，（12）.

［2］高俊山，姜澤許，等.發展性績效考核如何影響員工組織認同？——考核公平感中介效應的檢驗與分析［J］.河北經貿大學學報，2014，（1）：122-125.

［3］弗朗西斯·赫瑞比.管理知識員工［M］.北京：機械工業出版社，1999.

［4］韓利紅.創新型科技人才特征及創新性管理［J］.河北學刊，2012，（4）.

［5］江若塵，曹光明，王丹.中國500強企業競爭力發展的結構性研究［J］.上海財經大學學報，2011，（3）.

責任編輯、校對：李金霞

Study on Knowledge Employees Management in Private-run Science and Technology Enterprises

Han Lihong
（College of Economics and Management,Hebei University of Science and Technology,Shijiazhuang 050018,China）

Under the knowledge economics background at the topic of innovation and enterprise,private-run science and technology enterprises play the important role increasingly and knowledge employees are the source of core competence. However,there exist many problems in the knowledge employee management.From the view of company,employees are lack of understanding on the sense of company value and have less involvement degree,emphasize more on self-awareness and their surrounding performance is not enough.From the view of knowledge employees,the employees are lack of professional safety sense and enough encouragement.Countermeasures to perfect the knowledge employees management include establish the competitive salary and welfare system,treat the recruits to knowledge employees prudently,introduce dynamic management and balance,has the sort management to knowledge employees,seeks for the balance between system and human relationship and obey the innovative labor rules to manage knowledge employees.

private-run science and technology enterprise,knowledge employees,innovation,company core competitiveness, salary and welfare system,organization efficiency,relevance performance,job security

G311

A

1007-2101（2015）06-0092-04

2014-10-05

河北省科學技術廳軟科學計劃項目“離退休專業技術人員二次開發與使用問題研究”（15456214D）

韓利紅（1968-），女，天津人，河北科技大學經濟管理學院教授，研究方向為組織行為與人力資源管理。