上海國企改革的思考與啟示

黃福輝

摘 要：文章簡述了上海實業（集團）有限公司、上海國際港務（集團）有限公司等國企的改革經驗，提出了借鑒上海國企改革經驗，推進寧波工投集團公司改革的建議。

關鍵詞：國企改革 員工持股 競爭激勵機制 改革建議

中圖分類號：F270

文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2015）06-155-02

黨的十八屆三中全會作出的《中共中央關于全面深化改革若干重大問題的決定》指出，要積極發展混合所有制經濟后，各省市紛紛制定深化國有企業改革的措施，企業改革試點工作正有序推進。上海在2013年12月17日就率先出臺了“國資國企改革二十條”，其中引人關注的一個亮點是在監管方面，上海將此前中央層面提出的分類監管方式落地，上海國企將被分為三類：即競爭類、功能類和公共服務類，其中40多家企業被劃分為競爭類。上海競爭類國企具備集團化、國際化，資產證券率高，盈利能力強等特點。筆者就以上海實業（集團）有限公司和上海國際港務（集團）股份有限公司有關發展混合所有制經濟情況為例，淺談幾點想法。

上海實業（集團）有限公司于1981年7月在香港注冊成立，是上海市政府全資擁有的綜合性企業集團。在境內外擁有多家上市公司和直屬企業集團；在北美、日本、歐洲、獨聯體、大洋洲、南非、東南亞、南美、中東等地建有9個海外地區總部，已形成全球性跨國經營網絡。近年來，上實集團積極探索以知識經營為主導的發展新路，開始了第三次創業的歷程。集團確立“集成商”的戰略定位，實施產業、觀念、機制、機構和人才全面轉型新戰略，不斷實現新發展、創造新優勢。集團堅持“立足香港、依托上海、面向世界、走向全球”的宗旨，目前，上實集團已成為上海在境外規模最大、實力最強的綜合性企業集團。上實集團的成功說明國有企業要立足本土融入全球，積極探索“走出去”的國際化發展戰略，參與國際合作、拓展更廣闊市場，參與全球化競爭，要看著世界地圖做企業。上海“國資改革二十條”明確“鼓勵企業立足本土融入全球，提高全球競爭力”，國企“走出去”動力被進一步激發。目前，上海國資委旗下的13家集團公司，已在境外實施58項投資項目，投資總額約1586億元人民幣。根據新一輪改革計劃，未來上海將形成5～8家全球布局、跨國經營，具有國際競爭力和品牌影響力的跨國集團；8～10家全國布局、海外發展，整體實力領先的企業集團。

上海國際港務（集團）股份有限公司是我國大陸最大的港口企業。2014年11月18日，上港集團公開了醞釀已久的員工持股草案。按照《2014年度員工持股計劃（草案）》，上市公司擬向公司員工持股計劃非公開發行不超過4.2億股股票，非公開發行股票的價格為4.33元/股，募集資金總額約18.19億元，作為上海深化國企國資改革首個員工持股激勵方案落地。“上港方案”之落地是上海深化國企國資改革觸及最敏感部位的改革“第一槍”，上港集團員工持股激勵方案，堪稱歷次全國性國企國資改革涉及員工持股認購金額最大的一次“混改實驗”，共有16082名員工成為上港集團員工持股激勵方案的受益對象，受益面占到上港集團公司員工總人數的70%，受益面之大很可能創下歷史上同類改革個案的受益面之最。實施如此大面積的員工持股計劃，對上港集團來說，目的在于建立和完善公司與員工的利益共享機制，增強職工的凝聚力和公司發展的活力，將員工利益和企業利益更緊密地捆綁在了一起，從而發揮主觀能動性。混合所有制經濟中實行員工持股，使資本與勞動有機結合，形成利益共同體，有利于調動員工內在積極性，從長遠看對企業發展是有利的。

作為寧波市屬唯一的工業投資集團，寧波工投集團公司成立之初，就以混合所有制為主導，以“有進有退”、“有所為有所不為”原則，逐步構建了由國有資本、民營資本、外資、上市公司、職工及經營層合作投資的多元化產權格局。截至目前，工投集團旗下擁有控、參股企業43家，國資平均持股比例38%，總資產規模近80億元，已發展成為一家具有較強競爭力的區域性國資投資管理集團，是寧波市屬工業國資的核心運營平臺。

學習借鑒上海國企改革的經驗，積極推進工投集團混合所有制改革，走出一條具有自身特色的市屬工業國資轉型發展之路，筆者認為要從以下四方面入手：

第一，工投集團混合所有制改革需要全球化的國際視野。上海市委書記韓正要求上海國資國企要通過深化改革，積極探索“走出去”的國際化發展戰略，參與國際合作、拓展更廣闊市場。上海在新一輪國資國企改革中，緊抓世界金融危機后一些優質海外資產價格較低的難得“窗口期”，聚焦“走出去”大戰略，瞄準資源、技術、市場領域重點投資，不僅為國資國企未來走向打開了新空間，也有效地平衡單一市場的波動風險。上實集團的全球化戰略成功正說明，具備全球化的國際視野是大型國企深化改革的戰略目標和成功路徑。對國企特別是大型國企來講，市場化賦予其平等競爭的市場主體，而實現真正的國際化，不僅意味著其在經濟全球化、國際、國內兩大市場的競爭中具有競爭力的市場主體的確立，而且標志著其遵守市場規律和企業發展規律，現代企業制度的建立和完善。這是大型國企取得深化改革突破和成果的主要標志。因此，工投集團混合所有制改革需要全球化的國際視野，立足本土，積極尋求與大型民企、中央企業、境外企業的戰略合作，依托外力有效助推項目投資和企業發展。

第二，工投集團混合所有制改革要爭取形成競爭激勵機制。穩妥推進混合所有制企業員工持股是形成有效的激勵機制的重要抓手。中共中央在《關于全面深化改革若干重大問題的決定》中指出，“允許混合所有制經濟實行企業員工持股，形成資本所有者和勞動者利益共同體”。因此，在推動集團發展混合所有制經濟中，合理確定員工持股范圍，有序推進企業經營管理人員、核心技術人員和業務骨干持股，將員工與企業結成更加緊密的利益共同體，形成員工和企業之間的利益、責任和風險共擔的長效激勵約束機制。上港集團作為競爭類企業，實行萬名員工持股，正說明要優先在競爭性企業推進員工持股。競爭性企業要提升在市場中的競爭力，就必須充分發揮市場在資源配置中的決定性作用，各生產要素特別是人力資本就必須得到應有的資本回報。只有這樣，才能有效激發員工的工作動力，進而提高企業的價值創造能力和市場競爭力。企業員工的積極性和創造性的發揮對企業的生存發展起著至關重要的作用，因此，必須優先在競爭性企業推進員工持股，競爭性企業應全面放開員工持股限制。

第三，工投集團混合所有制改革需要實現資產證券化。資產證券化是國企改革投資的最大紅利。上實集團旗下的上實控股早在1996年香港上市，而上港集團也在2006（下轉第157頁）（上接第155頁）年上市，上海國企的資本證券化率已高達36%。近期，上海宣布國企混合所有制改革要以上市公司為主要的實現形式，這意味著上海國企改革的方向正式確立，未來的國企改革的核心在于推動國企集團整體上市，提高證券化率。

而在寧波的上市公司中，屬于國有或國有控股的只有寧波港、寧波海運、寧波熱電等少數企業，因此通過資本市場實現國企資源要素的重組是推進混合所有制改革的重要抓手。工投集團要爭取在三到五年內培育出幾家上市公司，實現資產證券化，通過資本市場的外部監管壓力促使企業完善公司治理，建立有效的激勵約束機制，從而提高盈利能力。

第四，工投集團混合所有制改革要力爭成為市政府培育戰略性新興產業的平臺公司。戰略性新興產業是占領產業制高點的機遇，誰抓住了戰略性新興產業發展的先機，誰就掌握了未來發展的主動權。發展戰略性新興產業，是實現產業轉型和升級的關鍵，對區域經濟發展起到重要的支撐作用，因此，工投集團混合所有制改革要率先成為市政府培育戰略性新興產業的平臺公司，打通已形成的創業投資、風險投資、中小擔保、融資租賃、中小銀行、工業地產等孵化中小企業成長的現代金融服務鏈，促進寧波產業結構調整和高新技術企業成長，推動國內外優質創業資本、項目、技術、人才向寧波集聚。同時緊密配合寧波市產業發展導向，重點投向新材料、新裝備、新能源、新一代通信技術、海洋高技術、節能環保、生命健康、創意設計等符合寧波高新技術產業發展規劃領域的企業，為寧波產業轉型升級服務。

參考文獻：

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[3] 趙建峰.寧波市屬國企混合所有制改革思考[J].經濟師，2014（5）：279-280

（作者單位：寧波和豐創意廣場投資經營有限公司 浙江寧波 315000）（責編：李雪）