產業融合中的策略選擇

市場的持續調整與技術的不斷進步使得大量產業時時處于變革之中：產業架構被重組，盈利模式被解構，新技術與服務不斷出現，而經營管理的復雜性也與日俱增。管理者如何做出策略選擇成為企業在這場變革中存活乃至致勝的核心問題。蘇黎世聯邦理工學院的副教授Fredrik Hacklin與其團隊針對通信、信息技術、傳媒與娛樂業四大產業（編者：以下簡稱為TIME產業，即四產業英文首字母簡稱）的研究為這一問題提供了有益啟示。

移動互聯網極大地改變了TIME產業的格局：NOKIA巨人轟然倒地而蘋果、谷歌、三星開始占據了TIME產業的主流；傳統上無關的企業開始成為競爭者，電信服務商開始面臨手機應用的挑戰；產業價值鏈也被重構，傳統的產品與服務，如固話服務，逐漸淡出歷史舞臺。TIME產業的大洗牌意味著，無視產業環境的變革將會造成昂貴的代價，而管理者需要辨認環境中的不同驅動力，根據自身的產品和地位以及相稱的機遇與挑戰，做出相應的策略選擇。

通過對TIME產業技術融合的長達六年的系統研究，Hacklin教授的團隊明確了產業融合的基本驅動力，并開發了一套包含四個路徑——“技術先行者”、“市場沖擊者”、“生態整合者”與“商業重塑者”——的產業融合戰略框架。

技術先行者

技術先行者提供高端技術方案并直接作用于產業的融合。他們進入市場較早，并較早進行技術專業化，掌握相應的知識產權。選擇這一策略的企業一般需要宣傳其技術發明的潛力，并對消費者接納情況進行評估。而其面對的挑戰是，如何使價值鏈上的大企業采用自己的技術，如何保護自己的知識產權。

為解決這些問題，它們一般會推動產業中相應技術的標準化以推廣自己的技術，最終在市場上取得主動地位。其次，在技術領先的基礎上，通過推廣自己的產品以確立技術領導地位，從而增加下游企業尋找替代產品的難度。技術先行的企業，應當同時與多個設備制造商或服務提供商合作，以確保并展現自己的獨立性。最后，技術先行者還應避免陷于排他性協定。多重許可協定的存在，則能夠增加其技術的市場空間，而合作伙伴之間的競爭關系，則能夠增加自身的競爭優勢。

可以說，內部發展、產品采用以及知識產權保護，是技術先行者增長的三大關鍵因素。它們不應與任何人走得過近，但同時應與所有人足夠近——技術先行者從中立中獲得信譽。

市場沖擊者

市場沖擊者通過利用價值鏈斷裂中的機會——如通過結合兩種本不相干的產品套利，并在其中應用先進技術以獲得成功。當發現機遇后，它們會評估市場反應，預測其產品對市場既定規則的影響，而后開始迅速而靈巧的擴張。因潛在競爭者的大量存在與技術門檻較低，市場沖擊者成功的關鍵在于捷足先登。但它們共同面臨的挑戰是，如何實現產品的持續盈利。

維持這種成功的重要途徑在于垂直插入價值鏈，實現與既存企業的合作。其主要包括以下三步：

首先，建立協作關系。市場沖擊者應試探潛在合作伙伴的態度，它們的態度，能夠幫助沖擊者客觀地評價自己商業模式的價值。

其次，鞏固業務模式。盡管在短期內沖擊者能夠通過搶占先機獲利，但其所能夠提供的長期價值則關系到企業的持續發展。市場沖擊者的合作伙伴的合作動機往往是解決某個眼前的問題，當這種合作終結時，沖擊者則必須發展其產品以拓寬市場。

最后，拓寬合作渠道。沖擊者應善于為合作伙伴繪制不同的藍圖并評價不同藍圖下的路線的差異，最終選擇適合自己的發展路線。

應明確，市場沖擊者所賴以生存的商機稍縱即逝，當機遇來臨時，它們應當迅速擴展其業務。時機是市場沖擊者致勝的關鍵。

生態整合者

生態整合者通常是大公司，它們通過應用新興技術帶來的市場機遇以獲得成功。與新興企業相比，它們能夠利用自己的實力與市場經驗創造“創新平臺”以發展補充性產品或服務，并以此增加核心產品的總體價值，實現網絡效應，加強并拓展企業的專利優勢。它們通常是行業領導者，在其所在生態環境中驅動技術發展并因其地位而獲得競爭優勢，與此同時，整合者也通過經濟手段激勵合作伙伴進行補充性創新投資。

更重要的是，隨著整合者逐漸依賴于其合作伙伴所提供的補充性產品或服務時，它的任務就不再是單純的技術性的了，而開始需要確保伙伴關系的互利性。因特爾公司就曾試圖融合個人計算機與移動計算機技術，在這個過程中，它并沒有阻礙那些新出現的競爭者咄咄逼人的技術發展，而是建立了一個包括芯片、軟件技術在內的移動產業創新平臺，鼓勵他人開發補充性產品。

在這個過程中，整合者一般會做到以下幾點：

其一，資產模塊化。整合者一般會將一系列資產模塊化，使得整個生態系統中的伙伴均能夠使用。通過資產模塊化，整合者一般會建設一個核心創新平臺，在其中每個成員均能夠獲得并共享工具、軟件、硬件，設計與研發的成本得以降低。

其二，維護生態系統連貫性。整合者應通過設立平臺門檻以及合作伙伴共享知識的方式以保持創新活動與企業戰略之間的連貫性。

其三，建立價值采集機制。價值采集機制能夠保障合作伙伴從其工作中獲得收益。在因特爾，技術合作伙伴能夠同時參與到它的品牌與銷售中來。價值采集機制往往帶來名利雙收的結果。

商業重塑者

商業重塑者往往在市場上占主導地位，有著強大的消費者基礎、顯著的品牌效應以及成熟的產業網絡，它們也因此有能力重新塑造核心商業模式以及相應的技術基礎。傳統上，產業主導者通過產品和服務創新的不斷累積而創造價值。但是產業融合挑戰了傳統核心技術的有效性，破壞了這一盈利模式。如歐洲移動電話運營商即普遍面臨著這一挑戰，網絡電話技術極大挑戰了移動電話的傳統業務。

商業重塑者需要理解這種變化的根源并確定價值的新模式。在TIME產業，產業融合不僅創造了新設備，更在根本上改變了人類溝通的新模式。在此背景下，瑞士電信公司（Swisscom）對其戰略做出了180°的大轉變，開始著重投資無線網絡基礎設施等，并采納多種優惠首選以增加顧客忠誠度甚至吸引新的消費者。

成功的商業重塑者應當做到以下幾點：

其一，牢固消費者關系。商業重塑者通常從其現存消費者基礎上做起，并逐漸通過新產品、迎合新需求以擴大消費者基礎。

其二，保持新舊商業模式的并存。蘋果公司以在2003年iTunes發布后所開發的線上商店，作為其新商業模式的代表，在今天已經為它大量盈利。

其三，學會使用“曲線救企”的方法以贏得消費者。惠普公司即通過開發喀嚓魚（Snapfish）應用促進照片分享獲得了更大的打印機市場份額。

明智的企業，應當根據環境的不同而采取不同的策略路徑。當技術先行者的技術優勢枯竭而新形勢則重塑了消費者的需求，則其應采取市場沖擊者的策略。當公司逐漸擴大并成熟，其應當反思自己所立足的假設：雅虎從一個技術先行者轉變為商業重塑者，其基于因特網的電子郵件產品也向著跨平臺、移動互聯網的微博客（Tumblr）轉變。

發展中期的公司則有著多種策略選擇，它們應當審慎的判斷每種策略的利弊，同時，保持策略轉換的靈活性。當然，為降低風險，采取不同策略的公司可以達成合作關系以降低風險同時為雙方創造利益。