雷軍：讓工程師直面客戶

施昱

雷軍曾說(shuō)，他一直在花80%時(shí)間找人，找聰明人。

小米公司成立之初，對(duì)招聘的前100名職工，雷軍都親自跟他們見(jiàn)面并溝通。一位資深和超卓的硬件工程師被請(qǐng)來(lái)小米公司面試時(shí)，質(zhì)疑小米的前途。幾個(gè)合伙人輪番跟他溝通，整整12個(gè)小時(shí)，終于打動(dòng)了他。

小米有7位中心創(chuàng)始人。雷軍不會(huì)讓團(tuán)隊(duì)做大，稍大一點(diǎn)就給拆分。只有這7位創(chuàng)始人有職位，其他人都是工程師，提升的僅是薪水。

這種架構(gòu)減少了層級(jí)間相互報(bào)告對(duì)時(shí)間的糟蹋。小米除每周一1小時(shí)公司級(jí)例會(huì)，平時(shí)很少開(kāi)會(huì)。公司成立頭3年，合伙人只開(kāi)過(guò)3次會(huì)。

被雷軍定位于榜首的，不是CEO，而是首席商品司理。商品司理80%時(shí)間是參加各種商品會(huì)，每周定時(shí)和MIUI、米聊、硬件和推廣部分的底層搭檔坐下來(lái)，討論商品層面的問(wèn)題。小米商品的許多細(xì)節(jié)，就是在這樣的會(huì)議當(dāng)中，由工作在一線的商品司理、工程師等一同討論決議的。

小米初建時(shí)就全員持股。元老級(jí)的56位員工自掏腰包，出資1100萬(wàn)美元，平均每位出資近20萬(wàn)美元。現(xiàn)在，他們的薪酬和期權(quán)有很大上升空間。團(tuán)隊(duì)干事時(shí)，雖然壓力大，但他們會(huì)覺(jué)得有一種很強(qiáng)的滿足感。

只要合適，雷軍什么都學(xué)。他學(xué)海底撈火鍋店。用戶投訴，客服有權(quán)根據(jù)自己判斷，贈(zèng)貼膜或其他小配件。用戶說(shuō)買小米是送客戶，客戶拿到手機(jī)還要自己去貼膜，麻煩。小米客服就會(huì)在訂單上加注送貼膜一個(gè)。

雷軍還讓工程師們直面客戶。新項(xiàng)目發(fā)布后，工程師們立刻就會(huì)看到用戶們的反應(yīng)。雷軍甚至要求工程師跟粉絲集會(huì)，參與粉絲線下活動(dòng)。這會(huì)讓工程師知道他做的東西在效勞誰(shuí)，他感觸到的用戶不是數(shù)字，是實(shí)實(shí)在在的人。有女粉絲熱心地拉他們合影。這讓宅男工程師覺(jué)得他寫(xiě)程序不光是為小米寫(xiě)，更是在為他的粉絲做一個(gè)作業(yè)。這種價(jià)值感非常重要。