把握國際工程的BOT機遇

文/本刊記者 劉麗娟

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把握國際工程的BOT機遇

文/本刊記者 劉麗娟

結合集團公司“以投資撬動工程承包”的海外發展思路，電建海投在參與的國際工程中率先對BOT模式進行了探索，不斷創新融資管理，并在風險管理方面積累了豐富經驗。

電建海投已經成為中國電建集團撬動海外市場的“杠桿”，帶動了中國電建集團海外業務的快速發展與不斷升級。全產業鏈模式也成為支持電建海投項目運營的重要保障。

2015年4月，中國電建集團全資子公司中國電建集團海外投資有限公司（以下簡稱“電建海投”）斬獲了在“中巴經濟走廊”投資項目清單中排在首位的卡西姆港燃煤應急電站項目。“這源于集團公司‘以投資撬動工程承包’的海外發展戰略，也基于電建海投在海外項目運營與風險管理方面累積的競爭優勢。”電建海投總會計師李錚說。作為海外工程投資的專業企業，電建海投在參與的國際工程中率先對BOT模式進行了探索，不斷創新融資管理，并在風險管理方面積累了豐富經驗。

BOT模式探索

電建海投成立于2012年，專注于海外投資業務市場開發、項目建設、項目運營與投資風險管理。電建海投是由原中國電建集團國際公司拆分建立起來的。拆分前的中國電建集團國際公司同時開展國際工程承包與海外投資業務。伴隨著近年來國內越來越多的施工設計單位不滿足于“分包”工程獲取施工利潤而轉向作“總承包商”，國際工程承包領域的競爭愈發激烈。為了從“價格戰、搶工程”的難題中突圍，中國電建集團國際公司開始探索以“工程承包+部分投資”模式參與國際工程，并在2006年的柬埔寨甘在水電站項目中進行了嘗試。伴隨著公司海外投資業務的蓬勃發展，加之國際工程承包和海外投資的業務模式、考核體系存在較大差異，中國電建集團國際公司于2012年一分為二，電建海投也由此成為我國建筑類央企中的首家海外投資公司。

不同于工程總承包的E P C模式（Engineering Procurement Construction），電建海投主要以BOT模式（build-operate-transfer，也稱特許經營權）參與國際工程。李錚以水電站項目為例，具體分析了BOT模式與EPC模式的運營差異。在EPC模式下，項目包含兩個節點：一是項目建設之初，國外業主通過買方信貸獲得融資，承包商同時參保信用保險；二是水電站項目建設完成后，承包商通過應收賬款買斷等方式收回全部資金，國外業主開始償還貸款。BOT模式則分為三個階段：一是在項目之初，投資企業籌集項目資金并組織施工；二是水電站建成之后，根據特許經營權，投資企業有40年的用電收費權；三是特許經營權到期后，投資企業將電站此后的運營權（40～60年）移交給東道國。“EPC模式具有‘短平快’的特點，從當期收益的角度考量更受企業歡迎。BOT模式的周期更長、風險更大，需要企業具備更強的項目運營能力；但是有一定量的項目進入運營期之后，企業的投資收益就是相當可觀的。因此，我更看好BOT模式，這也符合居安思危的企業發展理念。”李錚說。

我國企業“走出去”集中的周邊國家，基本都屬于“重債窮國”。對于這些國家而言，此前大量的基礎設施建設已經透支了未來幾十年的財政收入，獲得的信貸支持已經非常有限，即便我國政策性銀行提供的兩優貸款可以提供2%的年利率、20年期限的優惠條件，還本付息仍是其難以承受之重。“BOT模式下，東道國以未來的部分運營收益取代了還款壓力，也拓展了東道國改善基礎設施建設的空間，因而更受東道國的歡迎。”李錚說，“這也是電建海投能夠在‘中巴經濟走廊’中脫穎而出的重要原因。”

電建海投已經成為中國電建集團撬動海外市場的“杠桿”，帶動了中國電建集團海外業務的快速發展與不斷升級。“中國電建集團旗下擁有設計院、水電火電施工單位、設備制造企業等，已經形成了從規劃設計到采購施工，再到安裝運營的環環相扣的業務產業鏈和一體化管控模式。電建海投也已經探索出了一套集投融資、設計、監理、施工等為一體的投資管理模式。”李錚說，“我們獲取投資收益，EPC收益留在集團施工企業，這樣也實現了整個集團利益的最大化。”全產業鏈模式也成為支持電建海投項目運營的重要保障。在卡西姆港燃煤應急電站項目中，為了攻克施工期限短的難題，中國電建集團的EPC承包單位在EPC合同簽訂14天后即準備好了開工條件開始施工建設。

BOT模式的周期更長、風險更大，需要企業具備更強的項目運營能力；但是有一定量的項目進入運營期之后，企業的投資收益就是相當可觀的。

截至目前，電建海投已經有四個項目進入運營期，資產規模約為200億元人民幣。電建海投的發展目標是，到2022年，也就是公司成立10年的時候，資產規模達到1000億元人民幣。“這是一個并不躍進的目標。”李錚說，“借助BOT模式的優勢，電建海投在市場中的地位也發現了顯著變化。我們現在的業務重點不是開拓市場找項目，而是從眾多找上門的項目里精挑細選，通過參與優質項目獲得更佳收益。”

創新融資管理

由于電力投資屬于典型的資金密集型行業，具有建設周期長、所需資金規模大等特點，加之海外電力綠地投資項目兼具融資談判周期長、風險點多、融資難度大等特征，因此，如何通過融資創新獲得低成本資金，就成為電建海投的工作重點之一。通過融資創新，電建海投全部在建項目及數十個海外電站投資項目前期推進的資金需求得到了滿足，并實現了2014年融資年均綜合費率3.4%。

2012年以來，李錚組織電建海投財務資金部開展了融資管理創新的課題攻關。“制定海外電力投資企業融資戰略，首先需要了解企業行業特點與企業自身資源條件、所處發展階段，分析融資環境和明確融資發展的邊界；其次，需要了解企業的分階段發展目標以及與之匹配的融資需要；最后制定短、中期和長期的具體融資目標和融資策略組合。在此后的實際運作中，還需要根據項目進展不斷總結經驗和改進融資策略。”李錚說。

課題設立伊始，電建海投就確定了“拓展融資渠道、解決資金缺口；優化融資結構、提升融資質量；構建融資平臺，實現持續發展”的分階段融資創新目標，并制定了適用不同時期的融資策略：充分利用國內商業銀行在流動資金貸款上的優勢，以及政策性銀行在項目融資方面的優勢，確保公司資金鏈安全；積極籌建香港投融資平臺公司，開拓海外融資渠道；利用香港金融市場上常見的套期保值工具開展融資創新，降低融資成本。按照這一融資策略，電建海投充分運用境內銀行融資、境內發債、內保外貸、境外人民幣發債、境外美元永續發債、境外投資項目引入戰略投資者等境內、境外多種融資方式，通過優化組合，不斷降低融資成本。

電建海投非常重視政策性銀行的融資優勢。對境外項目，按照同時滿足所在國政府、中國投資主管部門、融資銀行要求的最低資本金比例，進行配套融資，并優先選擇境內政策性銀行作為項目融資的貸款行。在選擇境外電力投資綠地項目時，電建海投會首選政策性銀行認可的項目，在推進過程中嚴格落實政策性銀行的貸款條件，以爭取最優惠的資金支持。遵循國家的政策導向，也是電建海投開展海外業務的重要原則，藉此充分利用我國針對境外投資合作項目的資本金投入、直接補助及貸款貼息的專項資金支持，進一步降低融資成本。

2014年，借助香港投融資平臺公司，電建海投發行了15億元人民幣債券與5億美元永續債。“融資創新的同時，我們始終將控制風險放在首位。”李錚說，“以發行美元永續債來說，在2014年8月中國鐵建率先成功嘗試后，我們認真分析了運作模式與相關安排并迅速跟進，成為了國內第二家發行美元永續債的央企。”

細化風險管理

電建海投設立之初，海外投資項目管理中存在海外賬戶多、資金量大、人員不到位等問題，公司總部不能及時、全面地對海外項目進行成本核算和成本分析。為了加強公司對海外業務的管控，李錚提出了“一是管住人，二是管住錢”的解決思路。

根據之前的財務管理制度，外派到項目公司的總會計師薪酬源自項目公司，具體數額也取決于項目經理，從而導致了項目公司總會計師受制于項目經理、總部無法控制的局面。為了“管住人”，電建海投在2012年調整了總會計師管理辦法，對項目公司總會計師的考核30%由項目公司負責，70%由公司總部負責，并以此結果作為確定其薪酬水平的依據。在此基礎上，配套修訂合同管理制度等具體規章，通過細化標準，促進項目經理成本指標的實現并強化成本管理。此后，電建海投實現了通過信息系統及時獲取海外項目的日常數據，有效管控了“現場風險”。

李錚認為，企業總部加強對企業海外項目工程資金賬戶管理的最佳方法就是開立全球網銀系統，建立海外資金管理平臺，實現公司總部對海外所有賬戶資金統一集中管理、統一調配。“借助中國工商銀行的全球現金管理平臺，電建海投實現了對海外賬戶信息的遠程監控，能夠及時了解、掌握海外賬戶的使用情況和當地的資金需求，能夠對當地資金進行高效的調控，實現了提升境外賬戶管理及內部控制、節省財務成本的目標。”李錚說。

長期從事國際工程承包財務管理的職場經驗，讓李錚深切地感受到，海外投資需要有更高的風險管控能力。信用保險工具可以覆蓋EPC項目95%左右的風險；而在海外投資領域，信用保險僅承保戰爭及政治暴亂風險、經營中斷風險、匯兌限制和違約風險四類風險。“這就要求企業建立專業的風險控制團隊，在商務談判、合同條款、運營管理等各個節點嚴控風險。”李錚說，“財務部門需要更新管理理念，將管理和服務前移。”在項目前期就主動介入到各個協議條款的簽訂中，不僅能夠推動項目進展，而且可將風險遏制在“萌芽”狀態。

在卡西姆港燃煤應急電站項目中，電建海投項目團隊自2014年初就開始了前期的內部評審、政府審批、公司注冊、土地租賃、融資保險設計、風險研究、電價申請、環境評估等籌備工作，并與巴基斯坦私營電力與基礎設施委員會、國家輸配電公司、卡西姆港務局等三個談判主體就協議中的政府違約、稅務豁免、不可抗力等事宜進行了夜以繼日的談判。“巴基斯坦拖欠電費的現象比較普遍，運營期間能否收到足額電費來覆蓋銀行貸款還本付息的支出，是該項目的主要風險。因此，我們堅持要求保險公司承保這一風險，堅持公司總部不向項目公司提供擔保，并最終實現了這一目標。雖然項目公司為此需要每年繳納一定數額的保費，但如果風險真正發生，卻不會因為單個項目問題而拖垮整個公司。這才是真正意義上的項目融資。”李錚說。這也體現了電建海投一貫堅持的“節約集團擔保資源，力爭實現有限追索權甚至無追索權項目融資”的風險管控理念。

伴隨著“一帶一路”戰略構想進入建設落實階段，“走出去”的企業將迎來開拓海外市場的新機遇。而如何將這一戰略契機與企業在海外市場的既有基礎相結合，將是對企業戰略眼光與管理功底的真正考驗。在海外投資中，如何做好開始前的盡職調查與充分論證、過程中的強化管理與風險控制、完成后的經驗總結與推廣復制，是“走出去”的企業需要長期持續探索的課題，其也有助于企業累積“新常態”下轉型升級的新優勢。