試論高職院校治理結構改革進展

劉晶晶

摘 要：當前高職院校治理結構的改革已向縱深發(fā)展和推進，形成了黨委政治領導、理（董）事會民主決策、校長行政負責、教授治理學術的治理模式和決策——執(zhí)行——監(jiān)督——三位一體的運行機制。在具體改革中，設立理（董）事會，完善校級決策結構；組建教師發(fā)展，質量管理和校企合作等三中心機構；突現(xiàn)三個轉變，擴大系部這一最基層組織辦學自主權等。

關鍵詞：高職院校；治理機構；治理模式；運行機制

當前高職院校治理結構改革在橫面維度上以取得政治、行政、學術和民主四種權力關系的平衡與重新構建；在縱面維度上合理劃分校、系兩級責、權、利，降低管理重心；在外部治理維度上，要妥善處理好學校與行業(yè)、企業(yè)的等社會機構關系，形成開放結構，改變學校治理中的行業(yè)處于失位、企業(yè)處于不到位狀態(tài)[1]，形成政、行、企、社、校共建運行模式和合作共贏機制。

一、設立理（董）事會，完善高職院校決策結構

高職院校在堅持黨委領導下校長負責制的同時，組建理（董）事會，形成多方參與、共同建設，更加開放的決策機構，完善利益相關者參與決策和監(jiān)督高職院校發(fā)展機制。教育部等六部委進一步規(guī)定，理（董）事會的人員組成中，一半以上成員要來自于行業(yè)、企業(yè)和社區(qū)。理（董）事會的職能可分三步走策略，最初可作為學校決策的咨詢，如學校發(fā)展規(guī)劃，重要政策的制定，重大改革項目等咨詢和論驗。第二步在理（董）事會運作穩(wěn)定后，逐步增加決策功能特別是辦學定位，評估驗審乃至人事任命等方面建議和決策，在條件成熟情況下，將理（董）事會作為領導和決策機構。這種政、行、企、社、校合一體制優(yōu)勢是強調辦學自主權，與市場聯(lián)系密切，決策科學民主，有利于擴大辦學路子和大量吸納辦學經(jīng)費，有效避免辦學風險，彰顯行業(yè)、企業(yè)在職業(yè)教育中話語權，充分利用市場機制，整合各方面資源，實現(xiàn)優(yōu)勢互補，信息共享，資源配置優(yōu)化，理（董）事會的設置和決策機制的建立對構建現(xiàn)代高職院校的治理結構至關重要[2]。

二、新設三中心，完善高職院校職能結構

高職院校職能機構由繁多部門到職能處室精減，等級科層制到扁平式協(xié)調專項機構的出現(xiàn)，由封閉式、垂直型管理機構到開放式、橫向型治理結構轉變，如近幾年以教師發(fā)展為宗旨的教師發(fā)展中心，以提升人才培養(yǎng)質量為目的質量管理中心，以校企深度融合的校企合作中心等三中心的構建。

（一）教師發(fā)展中心：將教務、科研、人事等部門管理教師職能整合起來，搭建教師多方位、多層次的發(fā)展平臺，以師資隊伍建設為引領，以教師專業(yè)發(fā)展培養(yǎng)為核心，引導每位教師做好職業(yè)生涯規(guī)劃，促進教師的學歷水平，教學能力，科研能力，實踐能力和轉崗適應能力的提升。打造師德高尚、業(yè)務精良、結構合理、充分活力的高素質專業(yè)化的教師隊伍，按照教學新秀、教學骨干和教學名師等教師生長發(fā)展規(guī)律建立各個時期縱面發(fā)展平臺，同時通過專業(yè)和學術團隊等項目化建設橫向拓展平臺和機制，使高職教師向著專業(yè)化、制度化、規(guī)范化方向發(fā)展③。

（二）質量管理中心：將督導、教務、學生等部門相關職能整合成質量管理中心。其職責從影響質量的條件因素（人財物等辦學資源）、過程性到結果性的全面質量管理，以專業(yè)人才培養(yǎng)方案制訂為起點，以教學過程監(jiān)控為重點，以畢業(yè)生跟蹤反饋為終點的質量監(jiān)控與保障體系，發(fā)揮教學監(jiān)控中的預警、糾偏、預測、引導、激勵等作用，根據(jù)質量標準進行多元的質量評價，特別是第三方評價制度試行和推廣，使得行業(yè)就業(yè)率、企業(yè)滿意率、社會吸引力、家庭認可率有了比較客觀、可信的保障。

（三）校企合作中心：校企合作辦學模式正式成為高職院校改革發(fā)展的戰(zhàn)略引擎，也是創(chuàng)新辦學體制、機制的必由之路。將科研、教務、學生等部門涉及與行業(yè)、企業(yè)等社會合作的事務進行組合成校企合作的專門機構，其功能是建立校企合作規(guī)劃、合作治理、合作培養(yǎng)機制，利用好雙方優(yōu)勢，資源共享，互利互惠，形成校企人才共育、過程共管、成果共享、責任共擔的緊密型合作辦學體系。探索引校進廠、引廠進校、前店后校等一體化合作模式，建立招工即招生、入廠即入校，校企雙師聯(lián)合培養(yǎng)為主要內容，企業(yè)新型學徒制度，實現(xiàn)職工得技能、學生得就業(yè)、企業(yè)得人才、學校得發(fā)展的局面，合作才有活力，服務才有價值，多贏才是最佳結果。

三、突現(xiàn)三個轉變，完善高職院校二級治理結構：

（一）由教學組織向辦學實體轉變：系部作為內部治理的重要基石，是各種決策、行政命令的執(zhí)行者，也是面向市場和社會辦學的直接組織者，管理職能涉及到教學、學生、人事、財務等方方面面。辦學資源配置主體由學校向系部轉化，使辦學資源配置從計劃性轉變?yōu)槭袌鲂枨笮裕k學資源與教學科研第一線距離，充分調動系部對教學資源合理配置和充分利用。這樣使系部具備了辦學各種要素條件，由單一的教學組織向辦學實體轉變，這就要求其強化過程管理，充分發(fā)揮其主觀能動性，不斷增強自主適應能力和自我尋求發(fā)展動力。

（二）由責權利不對稱向三者對應轉變：系部作為辦學實體，在管理上具有職能多樣性、事務的具體性、處理的及時性等特點。高職院校最初管理下移是將職責、事權下移，財權、人權仍集中在校級狀態(tài)。這種系部在承擔事權的同時沒有得到應有的人財物的支撐，不利于系部的辦學自主權和多樣性，辦學活力不足，辦學特色難以形成，目前的改革重點是按照合理分權，充分授權和責權利對應原則，實行縱向權力結構調整，將責、權、利和相應資源下放到系部，形成扁平化治理結構，下移了管理重心，系部成為享有充分自主權的責任主體，激發(fā)其工作積極性，提升整體實力。

（三）由重行政權力向學術權力轉變：探索建立學術權力和行政權力相互獨立又協(xié)調配合的機制，嘗試建立學術權力為主導的管理模式，所謂學術權力就是學者共同體征的展現(xiàn)，著力構建新型學者學術權力共同體模式⑥，在治理結構中處于主體性位置，也是辦學的核心，行政權力在治理結構中起著服務教學和學術發(fā)展的保障性位置。

設立有企業(yè)專家參加的系部教授委員會，作為本部門改革與發(fā)展重大問題及學術、教學、職稱評審事務的咨詢、審議與決策機構，形成完整系統(tǒng)的專家治理體系，這種以協(xié)商民主為基礎的教授委員會集體決策制度，強化專家權力和權威，在基層實現(xiàn)真實構建共同體的現(xiàn)實模式。實現(xiàn)系部決策的專業(yè)化和民主化。

參考文獻：

[1] 何萬一.高職院校內部治理結構改革的路徑分析[J].職教論壇.2013（13）：36.

[2] 宋一聞等.構建與現(xiàn)代職教體系相適應的職業(yè)院校治理體系[J].中小企業(yè)管理與科技.2014（9）：311.

[3] 金雁、步雅蕓.抓關鍵環(huán)節(jié)建設高職院校教師發(fā)展中心[J].中國高等教育.2014（20）：44.

[4] 王作興.完善高職院校內部治理結構的現(xiàn)實選擇[J].江蘇高教.2014（4）：134.