地方國有工程施工企業發展戰略研究

張杰強 喻維超

摘 要：面對經濟新常態的時代背景，地方國有工程施工企業以轉型求生存、謀發展已經成為一個緊迫性問題，其戰略轉型也成為新常態，而且實現成功的企業發展戰略已成為地方國有工程施工企業基業長青的重要條件。文章以地方國有工程施工企業具有一定代表性的湖北南鄂路橋公司作為實例，基于對其整體的SWOT分析，提出了該公司的企業發展戰略定位與多元化戰略模式。

關鍵詞：國有企業 SWOT分析 發展戰略

中圖分類號：F270 ?文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2015）08-262-04

一、引言

美國管理學家伊戈爾·安索夫于20世紀80年代初提出來的SWOT分析法又稱為態勢分析法，它是一種眾所周知的公司戰略分析方法。其中，優勢因素（Strength）與劣勢因素（Weakness）是內部因素，從屬于公司本身;而機會因素（Opportunities）與威脅因素（Threats）是外部因素，則可能來自于外部環境。公司做得比較出色而其他公司不具有的優勢領域即為優勢;與其他公司相比并處于落后的地方即為劣勢;對公司發展有利或為其開辟生存新空間的各種趨勢與環境叫作機會;公司存在具有潛在危險的領域稱為威脅。根據公司競爭戰略的完整概念，一個公司的優勢與劣勢和外部環境的機會與威脅之間的有機組合就是公司戰略。筆者運用SWOT分析方法進行實例分析，對湖北南鄂路橋公司外部環境中的機會與威脅、內部條件的優劣勢分別識別和進行評估，然后綜合分析其各種主要因素相互匹配情況，最終對公司發展戰略做出科學定位，合理制定出助推企業跨越式發展的多元化戰略模式。

二、湖北南鄂路橋公司（以下簡稱“公司”）的SWOT分析

（一）優勢因素

一是有較穩定且持續投資能力的業主客戶群。經過時間的考驗和沉淀，該公司15年來擁有了國內高速公路工程，湖北省內高速公路養護工程，鄂南地區國省道養護和大中修工程，咸寧市市政道路與養護工程和交安工程等目標客戶群;同時，公司同中國路橋建立了良好的聯營合作關系，作為股東入股武深高速公路工程10%，并獲得占該合同比例10%的工程任務。

近幾年來，在咸寧市各級政府的大力支持和幫助下，先后參加了赤壁市市政道路工程、嘉魚縣市政道路工程、咸寧市市政道路工程和咸寧開發區園區市政一級道路工程等一批重點工程的建設，使公司為咸寧市各級地方政府服務打下堅實的基礎。總之，公司在區域內具有較好的社會公共關系，并與區域外同行建立了良好的合作伙伴關系，具有一定的品牌優勢。

二是對區域外與國外客戶的開發已見績效。公司依托下屬分公司積極開拓省外市場。如：山西分公司、廣州分公司、湖南分公司、四川分公司、陜西分公司，在山西臨汾、廣東廣州、深圳與珠海、湖南郴州、四川攀枝花、陜西寶雞等地承接了工程任務，為公司實施“走出去”戰略奠定了堅實的基礎。公司市場開發部開發了國外市場——設立了蒙古分公司，承建了蒙古國公路工程項目，為公司在東北亞開拓了新的客戶群，也為下一步拓展海外市場積累了寶貴經驗和人脈關系。

三是以專業與技術優勢來打造公司“四大板塊”業務。公司在本企業“十二五”規劃中明確提出了全力打造主業板塊（路橋施工）、專業板塊（高速公路養護工程、市政工程、交安工程等）、產業鏈板塊（投融資項目開發、勘察設計、監理咨詢等）以及供應鏈板塊（瀝青砼和商品砼拌和站、物資設備租賃等）四大板塊的發展思路，并進行了一系列的資源重新組合，使每個板塊的分、子公司主業清晰、目標明確、突出專業與技術優勢，避免每個分、子公司盲目發展、資源浪費及無序競爭。每個分、子公司明確了自身的發展定位之后，在技術專攻、人才引進、設備引進上都有了定位。

四是不斷優化人才隊伍建設初顯成效。公司人才隊伍由老中青三代組成，結構比較合理。一方面，公司擁有一批高、中級專業水平的技術人員承擔公司的施工、財務、經營及審計等管理工作;另一方面，公司近幾年對退休員工中掌握核心技術的人才均實行了返聘，使其能繼續為公司服務，對青年人進行傳、幫、帶，同時有效防止了核心技術外流。不僅如此，公司每年根據企業發展需求從高等院校畢業生中挑選優秀人才，培養后補充到各部門與各分、子公司。此外，公司重視各類人才的培養，從技能人才、經營管理人才到專業技術人才都有專門的上升通道，也為各類人才的職業規劃提供了良好的平臺。

五是公司通過了“三標一體化”。公司通過了ISO9001質量管理體系、OHSA18001職業健康安全管理體系、ISO14001環境保護管理體系的認證，管理不斷規范;公司具有公路工程施工總承包一級資質，同時具有公路路面、路基施工專業承包一級，橋涵專業承包二級及市政工程總承包二級和試驗檢測乙級等相關資質，具有一定的競爭優勢。

（二）劣勢因素

一是對中小客戶和潛在客戶缺乏預判和市場培育。長期以來，公司和各分、子公司過分關注高速公路工程等大項目客戶，其持續投資規模大，因此任務承接要相對集中。這使得公司只關注穩固與大項目的投標市場，而投入到開發新市場的人力、經費就相對較少，特別是對一些潛在的客戶群體缺乏預判、關注和市場培育，把機會白白讓給了區域外的其他建筑施工企業。

二是對區域外與國外客戶的開發與施工仍處在初級階段。相對于中央企業，公司在區域外和國外的開發與施工管理還處于初級階段，各分、子公司在區域外均處于游擊狀況，接到任務就去干，干完就拔點走人，沒有持續經營能力，沒有根據地，沒有當地成建制的勞務施工隊伍，工程施工成本偏高。在國外市場上，公司主要以聯營合作項目的方式實施“走出去”。公司在區域外與國外后續市場開發難度較大。

三是競爭實力與自身特色均不明顯。盡管公司現有的整體技術水平和人員基本素質情況較好，但在競爭激烈的路橋建設市場上與區域外特一級施工企業相比，其技術和管理優勢都不明顯，即高素質、高學歷與高層次人才缺乏，懂技術與會管理的復合人才奇缺，尤其缺少特大橋梁（隧道）施工技術人員和管理人員。同時，沉重的債權債務鏈造成公司資金拮據，現金流不足，而且公司投融資能力不強。不僅如此，公司改制改革不到位，只是形式上的改變。公司項目管理漏洞較大，監管乏力，缺乏成本優勢。在特大橋（隧道）、特種大型機械設備等施工領域差距明顯，公司的施工生產與經營優勢還沒有形成應有的鮮明特色。

（三）機會因素

一是我國建筑業已成為第四大產業。“十一五”以來，我國國民經濟長期保持了較快的穩定增長。尤其是2008年世界金融危機的不斷蔓延，我國實施了4萬億元保增長的計劃。由于大部分資金投入到基礎設施建設，因此，在這次世界金融危機中，我國建筑業成為了少數幾個受益的行業之一，并已發展成為中國第四大產業。隨著我國全面建設小康社會進程的加快，特別是城市化進程的不繼加快，交通基礎設施的持續建設和產業結構的優化升級都為工程施工行業的發展提供了廣闊的市場。

二是地方經濟利用區域優勢快速發展。作為“兩型”社會建設試驗區的湖北省在全球經濟化浪潮下一躍成為了實現中部崛起戰略的支點，同時，大武漢國家中心城市建設一直處于中部地區的領先地位。作為湖北地方上的一家國有工程施工企業，公司需要認真思考如何利用自身優勢與競爭對手一起分享這塊巨大的蛋糕并且搶占先機。

三是中部崛起戰略的實施促使地方交通基礎設施項目增多。隨著我國中部崛起戰略的實施，湖北也提出了全力打造對接“中三角”（武漢、南昌、長沙）重要樞紐地位，為湖北更好地參與全球經濟建設提供了強大支持。無疑這十分有利于地方交通基礎設施建設。公司通過長期持續的經營，擁有了資源、人脈和信息等諸多優勢，為獲得這些交通基礎設施建設項目奠定了堅實基礎。與此同時，國家進一步規范工程項目招投標，在一定程度上打破了區域限制和地方保護壁壘，使工程施工企業能夠更廣泛地參與全國市場競爭。

（四）威脅因素

一是區域外路橋施工企業的涌進促使外部競爭日益加劇。在分享建筑市場高速增長帶來大量機會的同時，地方工程施工企業也面臨較為激烈的競爭環境。近幾年來，中交、中鐵、中建、中冶、中化建等區域外特一級企業大量涌入湖北，承攬許多基礎設施建設項目，并且在各個項目上與南鄂路橋公司全面展開競爭。據湖北省統計局統計資料顯示，省外入鄂的特一級建筑企業已達100多家，比省內特一級多出一倍，許多企業在湖北還建立了分支機構，有了長期扎根的打算。可以說，湖北工程建設市場正在成為全國性的市場，本土工程施工企業將面臨更為嚴酷的競爭。隨著美國次貸危機的后續效應，在一些大型建設項目上，可能還要面對來自國外承包商的競爭，這將對公司帶來巨大沖擊。

二是建設項目復雜化與業主的苛刻要求并存。目前，我國基礎設施建設建設項目日益復雜，大型化、復雜化，業主隨意縮短工期現象嚴重。業主對工程質量、工程造價與付款方式等提出了更高、更苛刻的要求，拖欠工程款與墊資工程施工情況也逐漸成為一種常態，工程施工企業之間的惡性競爭不斷加劇

三、企業發展戰略的科學定位與規劃目標

（一）企業發展戰略定位描述

1.指導思想：公司以科學發展觀為指導，圍繞鄂南地區“實現綠色崛起、建設鄂南強市、打造香城泉都、構建中三角重要樞紐城市”的戰略布局，公司著眼于資源優配、資本優化及資產優良，推動資產重組、產業升級、技術創新及結構轉型，立足鄂南、面向中部、走向世界，搶抓機遇、提質競進、科學發展，突出路橋建設主業，統籌兼顧、協調協同、建設綠色企業、誠信企業、文明企業與和諧企業，為地方經濟又好又快地發展提供強有力的現代交通基礎設施保障。

2.戰略定位：“服務社會、強壯企業、富裕員工”始終是本公司的存在價值與發展使命，“建一項工程、樹一座豐碑”始終是本公司的自律訴求與社會承諾。社會經濟的不斷發展，引起市場需求和企業經營結構的變化。工程施工企業為了更多地占領市場和開拓新市場，采用多元化戰略，可以避免單一經營的風險。而多元化戰略的類型也是不同的，工程施工企業應審時度勢選擇適合的多元化戰略類型來應對自己的發展要求，結合企業實際情況，公司的總體發展戰略定位：采取水平多元化戰略，立足工程施工主業，向主業上下游產業鏈沿伸市場開發，延長企業的價值鏈（縱向延伸即向行業的上下游延伸，包括勘察設計、檢測咨詢、工程監理、項目總承包等;橫向延伸包括危橋加固、老路改造、市政工程與道路養護以及相關土木工程等），實現由單一的路橋產品建造服務提供者向項目的擁有者和運營管理者轉化;實現企業的資本通過向產業鏈上下游轉移，由生產經營者向投資開發者轉變。

具體地說，本公司的發展定位表現在鄂南地區定位與湖北工程建設行業定位兩個方面：

在鄂南地區的定位：以“吃苦的吃香、實干的實惠、有為的有味、有用的有位”為公司的企業核心價值觀，堅持“以人為本、科技興企、質量強企、信用塑企”的工程施工企業使命，全面落實公司轉型戰略策略定位，有機融入市政建設產品系統集成與增值服務供應鏈，有力支撐高速公路養護板塊并不斷提高利潤貢獻水平，著力打造施工生產能力與營業收入雙“10億”工程施工板塊;著力構建鄂南建筑業中交通建設、運營人才的培養基地與路橋工程技術創新的研發中心;著力爭當以技術、智力、資金、管理領先與集中為特征的EPC建造模式的探路企業先行者。

在湖北工程建設行業中的定位：鄂南地區路橋建設的龍頭企業，對接中部“小三角”（岳陽、九江、咸寧）的路橋建設領軍型企業，湖北工程建設行業中的一流企業。

（二）企業發展戰略規劃目標概述

1.公司遠景規劃目標。到2025年，公司成為鄂南地區的核心主力國有企業，管理體系科學，內控體系完備，具備單獨上市的條件;努力成為中部“小三角”地區交通基礎設施建設的領軍企業，在地方同類企業中處于領先地位。

不斷擴張投資運營板塊的份額，使之成為本公司產業結構的主要部分，努力爭取到1到2個優質的長期經營項目，由勞動密集企業轉向知識密集型企業，努力掌握行業先進技術并能參與樹立行業標準，在個別領域具備先進技術并能夠通過技術應用和輸出創造直接經濟效益。

主要經濟指標：營業收入30億元，力爭35億元;資產總額8億元;企業利潤總額2.6億元;創造就業機會1萬個，員工收入在2020年基礎上再翻一番。

以規模效益與科技進步為發展思路，在優化組織結構，完善母子管控體系的基礎上，探索并形成富有優勢競爭力與擴張力的商業運作模式，充分利用、整合外部資源，協同進化、系統管理，掌控建造價值鏈的主要增值環節，為公司又好又快發展服務。

2.公司“十三五”發展規劃目標。到2020年，公司進入湖北省上市公司儲備庫的主力企業，中部“小三角”地區交通設施建設的依靠企業，技術創新型企業，兼具投融資項目開發及項目管理優秀能力的企業。

繼續抓好市場競爭性投標業務，同時積極尋找優質項目進行投資，積極進入市政建設市場，強力促進人才引進與技術進步，全面掌握復雜橋隧施工技術，不斷開拓新型建設模式，探索與EPC相適應的組織結構與管控體系，逐漸完善設計能力以及項目咨詢和管理輸出，同時大力開拓高等級公路養護市場，以綜合管理、工程技術、運營資金的集成競爭力，控制高端養護市場。

主要經濟指標：營業收入翻一番，達到20億元，力爭25億元;資產總額6億元;企業利潤總額1.6億元;創造就業機會5000個，員工收入翻一番。

以資質管理帶動規模發展、以技術創新促進效益提升、以學習協同助推組織進步、以流程掌控整合系統資源，主營業務全面覆蓋交通建設各大產業領域，投資參股、聯合經營，積極開拓外地與海外市場。同時提升人力資源管理，優化人才隊伍，注重培養技術創新型人才，創新建設企業文化。

3.公司近三年滾動發展規劃目標。

（1）總體目標。2013年至2015年，是公司夯實基礎、培育能力、提升資質、拓展市場的關鍵時期，也是路橋建設市場競爭將越來越激烈，檢驗著路橋企業品牌的關鍵時期，更是施工技術不斷推陳出新，考驗著路橋企業人才隊伍整體開拓能力的關鍵時期。在2012年基礎上，攻艱克難，自我加壓，轉換模式，拓展市場，到2015年力爭營業收入達到15億元。

（2）板塊目標。公司繼續保持工程施工在湖北省工程建設市場中的前列地位，抓住國家“十二五”交通公路規劃的機遇，促進工程施工能力的提高與應用，提升工程建設資質，積極進入方興未艾的市政工程建設市場，孵化和推進養護工程專業化能力建設;至2015年，形成以路橋施工工程為主要支撐面、市政工程為主要增長點、道路養護工程為黃金機遇點的主營與專業業務以及上下游產業鏈與供應鏈板塊相互協同的板塊構造。

（3）贏利模式目標。公司圍繞工程施工行業的價值鏈條，構造工程建設贏利模式。現階段工程施工企業面對強大的區域內外競爭對手，以施工為主的運營模式，贏利能力較弱，缺乏足夠的競爭能力。按照邁克爾·波特的價值鏈理論，工程施工企業向其前、后方向延伸就形成了產業價值鏈。其贏利模式由前期咨詢平臺、項目實施平臺與項目運營平臺構成一體化項目管理服務平臺，并最終實現工程施工贏利向工程總承包贏利與工程投資贏利轉變。公司近期的贏利模式策略，應該以施工環節為基礎，加快提升工程施工總承包能力，積極培育BT、BOT、PPP、EPC項目運作能力，優化整合資源，建立項目實施平臺。

公司中期的贏利模式：2015年后的中期戰略，與國內外大承包商通過聯營合作方式進入海外工程建設市場，竭力建立前期項目咨詢平臺和后期項目運營平臺;加快從承包方式與融資渠道管理模式等方面對接國際大承包商，認真學習和研究國際市場經營的先進經驗，盡快熟悉競爭規則，進而構筑適應國際競爭的工程建設贏利模式。

（4）組織結構調整目標。公司遵循“治理、控制與宏觀管理”的管控體系設計，以現有事業部組織架構為基礎，建立集團控制型組織與一體平衡型組織的目標組織形式，確保集團公司組織管理的科學性與規范性。所謂集團控制型組織，是指新的集團公司通過總部決策層與新設的技術發展中心、設備物資中心與資金管理中心實施集團管控，將規劃產業發展、平衡資金調度及控制投融資結構與規模作為管理側重點，而服務創新、經營增效與業務增值以及實行利潤中心制與成本中心制考核是分、子公司管理側重點;所謂一體平衡型組織，即指圍繞打造現代路橋施工企業集團的戰略定位，促進資源優配、資本優化及資產優良，推動資產重組、產業升級及技術創新，立足湖北“兩圈一帶”、面向中部地區，突出路橋建設主業，統籌兼顧、協同協調，構建協同平衡、主業突出、優勢明顯的現代路橋施工企業集團。

公司對新設立的技術發展中心定位是，由實施EPC項目到造就EPC公司的核心推動部門，結束技術發展中心目前的缺位狀態，推動總工辦與技術發展中心的業務整合，把技術發展中心拓展為路橋建設技術的孵化房、信息平臺、推廣中心與管理中樞。同時充分發揮設備物資中心與資金管理中心的發展規劃與資源調配功能，把集團技術發展、設備配置、物資調配、資金管理統一到保障與推進戰略目標實現的同一方向上來。

（5）技術進步目標。公司與區域內外、行業內科研院所深度合作，搭建技術研發平臺，建立技術創新保障體系，形成技術研發、推廣與運用機制;培養一支自主創新隊伍。

繼續升級信息化手段，在無紙化辦公行政信息管理體系基礎上，圍繞遠程監控管理的項目信息化管理體系，建立健全以資金管理為中心的財務信息化管理體系，以材料物資設備集中采購統一配送為主線的供應鏈信息化管理體系，以市場經營為導向的顧客（業主）關系信息化管理體系。

依據公司科技興企的經營理念，自主創新和橫向聯合并重，以提高路橋產品的技術附加值為目的，以提高公司的機械化施工領域技術水平達到國內先進行列，力爭達到國內領先水平為目標。

（6）人力資源目標。公司堅持以人為本的經營理念，首先樹立人力和人才是公司第一資源的觀念，建立新體制，變“大鍋飯”機制為優勝劣汰的競爭機制，變“相馬制”為“賽馬制”，讓優秀人才有用武之地，用制度留住人才;其次建立激勵、教育與培訓體系，以發展前景吸引人才，為人才的成長與發展提供廣闊的平臺與舞臺，用事業和待遇留住人才;其三培養親和文化氛圍，著力打造團隊精神，用感情留住人才。總之，大力實施人才資源戰略，為公司實現戰略轉型搞好人才儲備，提供人才支撐。

（7）投資風險控制目標。公司應對投資風險控制，務必認真研究解決八個問題。一是決策風險，即指項目立項前的決策，應做項目可行性研究;二是項目可行性研究風險;三是決策體制風險，即公司治理結構規范與否;四是投資成本控制風險;五是投資體制風險，即投資主體要能實現股權多元化，把不同利益主體引進來，將不同的資源引進來，還要把項目建設企業的管理團隊裝進去;六是項目法人責任制風險;七是項目建設考核風險;八是項目建設后評估制度，應明確責任，明確獎懲。

四、企業多元化戰略模式

公司總體發展戰略的實現，需要運用各種戰略模式，要求公司經營活動更加有效地適應內外環境。針對公司當前實際，公司的戰略模式需要多元化戰略模式作保障。

（一）合理構建多元化發展產業組合與投資組合

公司多元化發展最重要的一關，就是要管理好投資組合與產業組合。產業組合的試驗、先導與優化的手段即為投資組合。公司構建合理的產業組合，首先明確定位公司多元化的核心目標是提高公司贏利能力，提升公司發展平臺，提升施工主業并借此實施企業發展戰略。其次對產業間的相互關聯和整合效果非常注重研究，并全面梳理了備選的投資組合與產業組合，同時分清優劣利弊，做到有所為有所不為。再次對公司現有的資源和能力予以充分考慮，并構建了投資組合與產業組合關于短期、中期及長期的升級路徑，杜絕盲目沖動式的投資行為，堅持走資源逐步積累與分步滾動投資，不斷提升質量效益的健康、可持續發展之路。

（二）切實推進公司水平戰略的構筑與實施

公司水平戰略就是公司總部為了提升集團公司管控水準，通過關聯管理，推進實現所屬業務單元之間的協同效應，并為所屬公司創造新的競爭優勢。水平戰略也是公司管控提升的重要方法之一，不僅能夠升華公司管控的境界，而且能夠實現“控制所屬公司以維護集團化價值”到“創造集團化價值從而更好地控制所屬公司”的飛躍。公司從專業化向多元化發展轉變，公司總部無法進行有效的資源整合與實現設想中的協同效應是最容易碰到的問題，造成控制力失效。同時多元化給公司帶來的是實在的成本和風險。總之，公司水平戰略即是協調公司內部各產業、各業務單元的目標和戰略，它包括協調現有業務單元和基于與現有單位的關聯選擇進入新產業。顯然，假如沒有水平戰略，公司的多元化就不能實施;如果多元化不能使所屬公司比以往發展得更好，則多元化毫無價值。

（三）大力加強公司多元化發展的風險管控

在一定程度上，公司的多元化可以化解由于單一施工行業受宏觀經濟周期波動影響較大的系統風險。當然多元化在化解風險的時候，可能帶來新的風險，而且這些風險會使公司蒙受巨大損失。為此，公司加強風險管控有五項具體的措施。首先，管控不相容職務。用相互制衡、相互監督的機制設計公司各部門的崗位職能。其次，管控授權。公司管理層應在授權范圍內行使職權和承擔責任，具體業務的經辦人也必須在授權范圍內辦理業務，嚴禁越位、錯位與缺位。其三，管控會計系統。健全公司會計制度并充分發揮會計的監督職能。公司的財務會計系統是各類經濟信息的主要來源，會計系統內部控制的重要職能是對信息的分析，而會計系統數據的真實性和準確性影響著公司的生存與發展。其四，管控預算。控制公司經營活動始終圍繞公司的最終目標的一種手段就是預算控制。為了保證公司目標的實現，應當通過編制計劃、執行和控制計劃以及對計劃考評分析三個環節，并在公司經營活動事前、事中和事后不斷地進行控制、調整與及時糾偏。其五，管控實物財產。公司采取相應的保護措施以保護公司各類資產的安全。

五、結語

當前，加快轉變經濟發展方式是我國經濟社會領域的一場深刻變革，必須貫穿經濟社會發展全過程和各領域，為此，堅持工程施工企業的戰略轉型是適應我國工程建設行業市場環境變化的必由之路。換言之，工程施工企業的發展戰略，就是社會主義市場經濟條件下，企業提高轉型發展的全面性、協調性、可持續性，實現企業自身又好又快地發展的企業戰略，而企業戰略是企業競爭力的基礎，是長期的、帶有根本性、方向性的，同時又有很強的前瞻性與預見性。企業發展戰略的制定、實施和調整是一項系統工程，必須走出誤區，力戒空談，務實地在分析企業外部環境的機遇與威脅、內部條件的優勢與劣勢上下功夫，從而科學地定位企業的發展戰略，合理地制定出助推企業跨越式發展的具體戰略模式。唯有如此，才能順利地實現企業的全面、健康、協調、可持續發展。

總之，本文以湖北南鄂路橋公司為實例，采用了理論聯系實際的方式，研究地方國有工程施工企業發展戰略問題，并制定出了符合該公司現狀的企業發展戰略。借此衷心期盼：所有地方國有工程施工企業面對經濟新常態，在區域經濟新一輪發展的黃金機遇期，提質競進，再譜科學發展新篇章。

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[5] 黃慧群等.國有企業管理現狀分析.經濟管理出版社，2002

（作者單位：湖北省咸寧市交通投資有限公司 湖北咸寧 437100;湖北興達路橋股份有限公司 湖北咸寧 437100）

[作者簡介：張杰強（1968—），男，碩士研究生，高級經濟師，注冊一級建造師;喻維超（1974—），男，經濟師，造價工程師，注冊一級建造師。]

（責編：若佳）