中國房產(chǎn)商為何轉(zhuǎn)型難

吳東華

現(xiàn)在房產(chǎn)商大量轉(zhuǎn)型多元化社區(qū)O2O、多元化、互聯(lián)網(wǎng)化發(fā)展，但是超過八成的轉(zhuǎn)型均不成功。

能夠成功的只是極少數(shù)，比如華夏幸福的產(chǎn)城模式在北京對郊區(qū)的擴展中贏得先機，萊蒙國際的健康產(chǎn)業(yè)目前已經(jīng)贏利，星河集團的高端城市綜合體是成功的，金融街的智能綠色家居是成功的，卓越進入寫字樓為企業(yè)的全增長周期對接是成功的。

但是很明顯，房產(chǎn)商轉(zhuǎn)型成功的屈指可數(shù)，為何八成不成功呢？個人認為原因如下：

1、房產(chǎn)商玩社區(qū)O2O的參與理財，回報率設(shè)在9%-12%左右，這是沒有吸引力的。

2、房產(chǎn)商參與社區(qū)商業(yè)布局，由于每個社區(qū)總戶數(shù)大多在200-300戶左右，而非2000-3000戶，這決定了人口的稀少，導(dǎo)致消費總量有限。但是，社區(qū)店鋪租金、人員的費用是比較高的。

3、房產(chǎn)商物業(yè)資產(chǎn)證券化，萬科、萬達已經(jīng)率先啟動，但是由于回報率不足6%，這是沒有多大的吸引力的，那么如何公募更多的資金是一個問號。

4、房產(chǎn)商進入養(yǎng)老院，但是并沒有出現(xiàn)贏利的模式。

5、房產(chǎn)商布局家裝行業(yè)，雖然涉及的金額比較大，但是大多數(shù)是在使用別人的商品，如建材、家電，等于是為他人做搬運工。

6、房產(chǎn)商進入企業(yè)苗圃、孵化器、加速器等全面發(fā)展周期，但是由于并沒有給入駐企業(yè)進行綜合創(chuàng)新的能力，所以難以成功。

7、房產(chǎn)商互聯(lián)網(wǎng)化，沒有一家是成功的，相反，倒是售房中介互聯(lián)網(wǎng)公司，倒是有成功案例。

8、房產(chǎn)商進入酒店，雖然大多數(shù)不成功，世茂雖然是成功的，但是度假房將來大量出租后，將會擠壓世茂酒店。從度假房的未來來看，會擠壓3200億元以上的住所市場蛋糕，這說明房產(chǎn)商進入酒店業(yè)是兇多吉少，難言成功。

9、房產(chǎn)商進入度假領(lǐng)域的，由于大多數(shù)度假房沒有入駐，而且隨著度假房的度假興趣只有3年的持續(xù)時間，通過3年連續(xù)看度假房周邊景點，已經(jīng)膩了，沒有胃口了。

10、房產(chǎn)商進入商業(yè)的，由于購物中心、百貨受到電商沖擊以及同行飽和，基本上是失敗的。

11、房產(chǎn)商玩互聯(lián)網(wǎng)金融，由于眾籌、網(wǎng)貸基本上均是設(shè)計投資項目，對投資者來講，最大的就是看回報率，這恰恰是房產(chǎn)商的短板，因為他們并沒有邀請綜合創(chuàng)新專家來改造項目提升利潤率。

綜上所述，筆者認為，房產(chǎn)商轉(zhuǎn)型成功的不足兩成，大多數(shù)都是缺乏全系列人才，缺乏綜合創(chuàng)新方面的人才，比如住宅到社區(qū)、商業(yè)、理財、品牌、創(chuàng)新，比如眾籌、保險、網(wǎng)貸、理財、信托、銀行如何整合？

比如商業(yè)、商廈、管理、自有知名品牌、產(chǎn)品、種類布局、檔次布局、混合種類布局、APP、O2O、WiFi、消費眾籌、產(chǎn)品保險等等如何進行？

如何把管理從商廈進一步延伸進工廠、設(shè)計、物流、投資等一條龍？

這些已經(jīng)明白無誤地告訴我們，需要全產(chǎn)業(yè)系列人才的儲備替代房地產(chǎn)開發(fā)商的短產(chǎn)業(yè)鏈人才，另外綜合創(chuàng)新人才淘汰現(xiàn)在的商廈內(nèi)部管理的低能力人才。

由于房產(chǎn)商缺乏全產(chǎn)業(yè)鏈人才、全面創(chuàng)新人才，所以轉(zhuǎn)型時八成多都沒有成功。endprint