如何破解“藍月亮式”電商轉型困境？

裴中陽

讓我們利用戰略定位暨轉型的理論與工具，探討一下如何走出“藍月亮式”的轉型困境。

1.產業邊界持續拓寬

藍月亮從洗手液入手，改變了人們傳統的消費和生活習慣，并帶動了一個欣欣向榮的新市場，引得碧浪、汰漬和奧妙等國際巨頭的大規模跟進，還有雕牌、超能等國內品牌的爭相模仿。

當然，藍月亮還有洗衣液、個人護理等產品，但依然產業邊界過窄，且洗手液占比過大。再深入一步分析，從用戶來看，除了個人及家庭，還有寫字樓、商場、學校和醫院等公共場所；在功能方面，除了潔凈還有美容滋養，甚至還有空間或空氣凈化等等。

一個品類的領先只能是暫時的，企業需要持續向相關或相近的產品門類延伸，這就是要從做產品到做產業。

以日本的本田公司為例，他們從機動自行車、摩托車起步，向汽車、游艇（發動機）和私人小型飛機延伸——這都是個人交通工具；甚至研發機器人——這屬于個人交通解決方案。

2.商業形態不斷升級

從商業形態角度來看，對藍月亮而言有兩大啟發：一是從制造商向提供商升級，不僅自有品牌和渠道，更重要的是不再局限于自產自銷，而是掌控價值鏈，且重視發展外協或外包；二是從提供個人護理產品向提供個人護理的系統解決方案提升，這就要有工程設計和咨詢服務的配套能力。

3.競爭地位動態提升

作為國內洗手液市場的領導品牌，藍月亮的市場份額數年間從44%迅速下滑至30%左右，產品毛利也同步壓縮。這一現象是必然的，沒有一個充分競爭的市場總能一家獨大，問題在于藍月亮在海外市場拓展如何呢？

對于歐美等發達國家，中國產品具有成本優勢。對于亞非拉等發展中國家，藍月亮也完全可以像當年培育國內市場一樣，不斷宣傳產品、提升消費者的認知水平，開辟新的藍海。占據國際市場5%，也許就足以彌補丟失的國內市場份額。

當然，開拓國際市場是存有風險的，問題在于不走出國門則風險更大。（微信號：商業洞察）