我說永輝不該和京東合作

吳嗚

京東入股永輝的新聞已過去一段時間，各種報道、分析的熱度也已經冷卻下來。觀察股市反饋、行內行外人士觀點普遍持樂觀態度，認為這是線上與線下強強聯合、相互補充的最優模式。

然而，冷靜下來細想，事實真的是這樣嗎？我認為，大多數分析人士都是站在京東的角度或者行業發展的角度來看待這樁生意的，因此很容易得出“利好”的結論。畢竟京東需要借助線下資源是必經之路，線上線下融合也是大勢所趨。然而，鮮有人站在傳統零售商的角度分析這次合作后面的利弊。

我斗膽站在永輝的角度，重新看待京東和這樁生意，得出這樣一個結論：永輝（們）不應該和京東合作。發展全渠道的方式有很多，京東不是那根“稻草”。

京東永輝緣何走到一起？

讓我們倒帶到京東入股永輝前，重新看一下兩家當時的狀態。

京東：電商老二，充足的線上流量。完善的倉儲與配送，從生產到家的完整供應鏈覆蓋。

永輝：實體店的“未來沃爾瑪”——300多家線下門店，覆蓋17個省市。生鮮專家——43%的營收來自生鮮，損耗率控制在5%（意味著高利潤）。

做零售，客流就是命脈，但兩家在獲取客流上所選取的模式并不一樣。在持續滲透（獲取更多用戶）和提高頻次（已有用戶更忠誠）這兩個維度，京東選擇了后者，而永輝選擇了前者。為什么這么說？看雙方合作的目的就知道了。

京東入股永輝，最看重的就是永輝在生鮮方面的優勢，以及300多家門店可以作為到家模式的合作點（來源：針對戰略入股永輝超市的原因，京東集團回應表示，生鮮營收占永輝超市的40%多，永輝超市的生鮮業務很強，并且永輝還有300多家門店）；而永輝接受京東的入股，原因卻再簡單不過：拿錢開店（85%資金）和建上游供應鏈（15%資金），后者明顯也是為了配合門店擴張。（來源：永輝超市董事長張軒松在回應媒體采訪時的表示，“資本運作并不是目的，永輝超市希望將公司進一步做大做強。”并稱，募集資金將全部用于投資連鎖超市門店拓展、物流配送中心建設和生鮮冷鏈物流系統發展項目。）

失落的第一輪頻次攻擊

棋局一出，高下立判。

其實所有的零售企業都在做滲透，但這只是一個POP（同質點），是零售發展最基礎的一塊工作。所有消費者遲早都會被滲透，只是一個早晚問題。但是滲透之后，獲得用戶的忠誠度（以頻次為主），才是更艱難、更持久的戰役（看一線城市就知道了，大賣場、電商均擁有極高的滲透率，爭的都是購物頻次）。

當前大賣場的分流就是源于消費群體的“懶、忙、急”，使得購物籃被分解，進而購物頻次被分流至中小業態和電商。而被分流的對象，則是標準化的快消品（零食、飲料、日化、家居等），這是電商對大賣場的第一輪頻次攻擊。

京東在第一輪攻擊中并不占優勢，因為它的發家品類是3C，注定屬于低頻。主要受益的是淘寶、天貓、一號店這些主攻快消的企業。京東一早就看清了這一點，所以才會從一開始就大力發展物流，尤其是終端配送效率。原因很簡單：我送得越快，就越可能吸收高頻的需求。可謂是曲線救國，但也的確發展成了京東的核心競爭力。

志在必得的第二輪頻次攻擊

針對大賣場的第二輪頻次攻擊對象一定是生鮮，而且由于前面的劣勢，京東比任何一家電商企業都希望拔得頭籌。

生鮮電商做得很火熱，但似乎做得都不是很好，據統計，生鮮電商的滲透率只有1%，遠低于其他品類。因為生鮮的供應鏈難度遠大于其他品類，成本高、用戶體驗不佳是根本問題。京東的做法是：上游供應鏈投資天天果園，摸清從采購到配送的全流程（尤其是采購）；下游供應鏈推出京東到家這一全品類O2O平臺，一方面打造自己的高頻平臺，另一方面借助實體零售門店，探索高效配送到家的模式。

我認為，生鮮電商，京東一定會自營。因為京東本質上是一家零售企業，如果看京東的財報就會知道，京東主要是在金融、拍拍網、O2O和NSNG（京東智能）這四個業務上虧損，商城業務早就賺錢了，但是還不能彌補這四個新業務帶來的虧損。所以京東商城（零售業態）一定需要持續不斷提高盈利能力。現在與實體零售的合作，更像是在用資金換時間——提高供應鏈效率的時間。京東到家，就是其中最重要的一步棋，最終目的都是往自營的商城導流（來源：京東到家鄧天卓在接受采訪時表示：“用新品類找新用戶，這是京東到家對京東集團的價值。”）如果哪一天，京東不需要借助實體店作為分布式倉儲，而是有能力從自家倉庫提貨并實現1—2小時送到用戶家里，針對大賣場的第二輪頻次攻擊，就正式啟動了。

從電商導流量只是一場夢

反觀永輝的做法，是傳統零售典型的地產模式：開新店—招租—采購—吸引用戶。永輝在同行業中更有遠見的地方在于一早就識別了留住用戶的核心是生鮮，這也是被京東看上的根本原因。但永輝忽略的是，當今零售業已不再是跑馬圈地拉新用戶的時代了，現在是頻次之爭的時代。

實體零售商們口口聲聲想要“線上流量”，卻沒有想清楚，要的究竟是“新用戶”，還是“老用戶的頻次”。前者，電商企業給不了你（實體店的輻射范圍由地理位置決定）；后者，電商企業不會給你（大家都在爭奪）。

這，就是我覺得永輝們不該跟京東們合作的原因。

那在這場頻次之爭中，永輝們就只能坐以待斃了嗎？當然不是。

探索新型電商模式

其實對于實體門店，當前最缺的就是一個可信賴的線上平臺以及配送到家的能力。雖然不少零售商仍在摸索傳統電商模式（比如：華潤萬家的e萬家、家樂福的網站、沃爾瑪的速購），但配送效率限制其不能在高頻之爭中占據有利地位（高頻定會與高效掛鉤）。另一方面，與京東到家相似的，我發現有一些零售商放棄了建立海量SKU的電商平臺的想法，轉而將更多精力投入提高配送效率上——從隔天達到1—2小時送達。比如物美投資建立Dmall，天虹啟動天虹到家項目，都是狠下決心的嘗試。另外還有一些獨立的且不做供應鏈的O2O平臺，專注于平臺搭建和為實體門店導流，比如小美快購、樂來等。

我認為這種聚焦于效率的新型電商模式會是未來頻次之爭的主要武器。不過永輝們究竟選擇哪種方式切入，還待大家結合自身的情況進行謹慎選擇。