用平衡計分卡評價物流管理效率的方法初探

瞿云華 QU Yun-hua

（1.東北大學，遼寧 沈陽 110004；2.河北聯合大學，河北 唐山 063000）

(1.Northeastern University,Shenyang 110004,China；2.Hebei United University,Tangshan 063000,China)

1 平衡計分卡可以應用于企業物流管理評價的各個方面

目前，平衡計分卡從最初業績衡量體系成長為可以用于戰略執行的考評和反饋體系，其觀念是由哈佛大學教授羅伯特·卡普蘭（Robert Kaplan）與諾朗諾頓研究所當時的最高執行長大衛·諾頓（David Norton）兩位學者共同提出，他們根據幾家多年績效評價突出企業的評價方法，經過對其方法的反復研討、演繹和驗證，歸納出可以提升企業競爭能力及落實策略愿景的新財務信息反饋模式體系——平衡計分卡。

平衡計分卡以平衡觀念來驅動組織績效的量度，訴求的是企業內部績效短期和長期目標之間的平衡、財務和非財務量度之間的平衡、落后及領先指針之間的平衡、外界和內部績效層面的平衡等狀態。

用羅伯特·卡普蘭和諾頓平衡計分卡的觀念，是將物流管理效率績效評估指標分為4 個重要的層面：

（1）物流的顧客層面：企業應先行找出市場和顧客之間的區隔，并將顧客面的核心衡量群（Core Measurement Group）與目標市場及顧客相結合，且幫助企業找出及衡量企業顧客面的價值計劃（Customer Value Proposition）。

（2）物流的財務層面：企業應針對其所處不同階段的生命周期，有不同的財務策略，決定適合的財務衡量尺度。且企業生命周期可簡化為：成長期、保持期、收割期3 個階段。當然，無論企業身處于何種階段，都應配合收入成長與組合、物流供應的改變/成本降低/生產力改進、資產利用/投資策略等財務性議題。如此，企業在依自身所處的生命周期分析決定策略后，可根據其找出數個財務性議題所適合的績效衡量指標。

（3）物流的內部業務流程層面：企業為滿足股東及目標消費群的期望，必須確認其所創造的顧客價值的程序，才可有效地運用有限的資源。企業目前的績效指標仍著重于改善現有的營運程序，雖然嘗試增加品質、產出率、循環時間等指標，但還不是針對企業程序的整體概念。而平衡計分卡則有別于傳統，建議企業應就物流完善內部業務流程價值鏈，其中包括創新程序、營運程序、售后服務程序，建立各種衡量指標。

（4）物流的學習與成長層面：此層面的主旨在使平衡計分卡之前3 項層面能順利達成，實現企業長期成長的目標。并強調未來投資的重要性，但并非如傳統的投資觀點，僅僅偏重新設備、新產品的研究發展。雖然設備及新產品的研究發展很重要，然而為了達到長期的財務成長目標，組織必須投資在基礎結構上，包括人員、系統及程序，透過員工能力及信息系統能力的增強、激勵及授權一致性的增強等3個主要原則，以建構學習與成長層面的績效指標。

并依其層面分別設計出績效衡量指標，而此績效衡量指標可以自如地涵括整個企業所需要評價的信息。通過平衡計分卡可以將公司組織內部的策略及企業物流戰略愿景結合在一起，并且，可以考評和衡量其完成的良莠。“平衡計分卡應該是一個溝通、告知和學習系統，而不是一個控制系統；一個適當的平衡計分卡只有一個目的，因為所有的指標都旨在實現一個整合的戰略”。

2 用平衡計分卡評價物流管理的難點之一“學習與成長”層面

平衡計分卡的最后一個層面“學習與成長”，往往是組織面臨改革的最棘手的部分。主要原因如下：

（1）無論是顧客層面、財務層面和內部業務流程層面的所有提高實際完成都必須由員工工作水平提高來承接，而員工工作水平的提高要由許多主觀和客觀、內部和外部的因素所制約。

（2）很多企業在平常營運穩定時，常存有一個很不應該的觀念——認為教育訓練是企業的負擔，所以不愿多付出。在面臨外在環境（競爭對手激增、顧客消費行為改變等因素）促動組織不得不進行變革時，員工沒有機會學習其它的新觀念與新做法，因而產生抗拒變革的心理。使得員工成為組織變革的絆腳石，追根究底，企業要付出更大的成本。

（3）員工工作態度是由員工的認識所決定的，培訓是給員工更新知識、改變態度、傳遞信息、發展技能的最為有效的辦法。教育訓練是“學習與成長”的先前投資，培訓和教育員工可以提高員工的工作技能和工作境界，是組織所有進步邏輯的傳承點。只有有了這個前提，才能進行組織對于員工的績效評核如操行、品德、工作效率、出勤差旅請假的多寡以及如何貫徹組織的命令，等等。很多公司沒有建立長遠的接班人計劃和人力資源培養計劃，再加上業務骨干全部配備在一線的關鍵崗位上，面對新出現的市場機會，只能眼睜睜地看著市場被競爭對手擁有。

最后，學習與成長對企業是一個過程，而平衡計分卡亦只是反饋組織信息的一項工具。評價的目的是為了下一階段的發展，是為了競爭能力的升級。

3 用平衡計分卡評價物流管理的難點之二業績評價

要科學地認識業績評價，經過平衡計分卡的理論與實踐的探討和傳承，業績評價指標應該是人們可以有著不同的標準，平衡計分卡是對物流資源的配置、管理和利用的合理性、有效性、科學性的審查、考量、分析和評價。

3.1 平衡計分卡在不同的發展時期不同的層面進行不同形式企業的業績評價

最初績效的管理側重于判斷哪個上市公司有投資價值，傳統的績效管理集中在財務指標上，但資本市場上多次出現了公司年報盈利狀況很好、之后業績出現重大滑坡的案例。為了對財務指標好與投資價值低這一偏差做出合理解釋，卡普蘭和諾頓提出的平衡計分卡理念順應了這個需要。

德勤曾經就平衡計分卡的應用狀況作過調查，調查結果顯示，內地香港側重點各異。盡管內地企業逐步趕上香港企業的績效管理，但兩者在績效評價管理的關注點上有明顯差異。

（1）德勤會計師事務所分析說：與香港比較，內地企業在績效管理上較注重顧客方面的因素，內地企業對客戶很重視，內地生產商也逐漸以顧客為主導，按顧客的品味提供所需的產品或服務，以迎合他們的需要及需求。

內地企業在評估績效上較集中于財務方面的表現。這可能由于績效評價管理制度在內地屬于較新概念，雖然內地企業在推行績效管理制度方面尚在初期，但調查結果充分顯示，內地企業愈來愈注重通過績效管理借以提高在國內外市場的競爭力。內地企業必須進一步改善現行績效管理及評估制度，通過一系列指標，掌握在業務表現及戰略推行上的整體情況。

（2）而香港企業則較重視學習與成長的因素。香港企業尤其注重學習與成長，這可能是由于香港經濟正在轉型，從服務業為主的經濟轉為知識型經濟，員工因此成為企業的重要資產；內地企業日益意識到投放資源發展人力資本的重要性，因為這會直接影響個別員工及企業整體的表現。

3.2 平衡計分卡對物流（非財務）指標的評價

平衡計分卡包含四個方面。一是財務指標，此外三點為非財務指標，分別為客戶、內部流程和企業創新與人員培養。平衡計分卡強調一方面追蹤財務結果，財務指標依然重要；另一方面密切關注能使企業獲得未來增長潛力的非財務指標。僅僅依靠財務指標衡量績效管理，會使得企業長遠盈利能力的開發力量不夠。比如，專門從事物流的企業，在獲得實實在在的回報前，至少要提前為本企業定位選擇服務目標企業和項目，準備合適的運載工具和車輛進行項目儲備，但其前期付出的費用在當年的年報上顯現的只是成本，而非業績。

平衡計分卡并非認為財務指標不重要，而是需要取得一個平衡。“這就是取名為平衡計分卡的原因。短期收益與長期收益的平衡；財務指標與非財務指標的平衡；外部計量（股東與客戶）和內部計量（內部流程、創新與人員等）的平衡”。

從對企業經營業績的評估角度來說，財務指標仍然是最重要的，大致占到70%～80%的比重。要保證企業的長遠發展，另外三點也得做好。還需要在另外三個評價指標上下功夫。一個完整的業績管理體系，包括設立考核指標、確定目標、制定考核辦法和薪酬激勵政策四個方面。而平衡計分卡主要針對公司層面的指標設立，對于很細致的工作，理論并未提供，這使得平衡計分卡的運用，需要基于行業知識和專業經驗來進行大量的細節設計工作。

隨著平衡計分卡對物流管理的評價使我們認識到平衡計分卡可以從實施單位的戰略目標等處入手，也就是目標評價法——看有沒有目標/目標是否明確/目標是否合理；再將目標/成果對照法評價；或者用事前事后比較法來評價找不到目標的評價方法；對物流完成指標程度進行分級用平均先進比較法繼續對比評價；最后給定按照評分法綜合評價成本收益法。如果非財務指標層面有一定的經濟數據和信息可以采集和利用，可以用現代的經濟評價方法如供貨完成率、價值分析法、凈現值/凈現值率、內涵收益率和投資回收期等來測算評價。

目前中國企業物流的現代化管理正處于起步階段，迫切需要借鑒國際上先進的物流管理思想和經驗。作為一種先進的管理理念，平衡計分卡無疑為企業的科學化決策奠定了堅實的基礎。

[1]王平平.績效管理 平衡計分卡發揮核心功效[N].財經時報，2004-09-30(05).

[2]羅伯特·卡普蘭，諾頓.平衡計分卡[M].劉俊勇，孫微,譯.廣州：廣東經濟出版社，2004.

[3]羅伯特·卡普蘭，諾頓.戰略地圖[M].劉俊勇，孫微,譯.廣州：廣東經濟出版社，2004.

[4]瞿云華.平衡計分卡的評價方法初探[J].財會通訊，2006(1):81-82.