集團(tuán)企業(yè)綜合經(jīng)營績效考核體系的構(gòu)建

任 薇

（人民日報(bào)印刷廠 計(jì)劃財(cái)務(wù)處，北京 100733）

績效考核指企業(yè)在既定的戰(zhàn)略目標(biāo)下，運(yùn)用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，對員工的工作行為及取得的工作業(yè)績進(jìn)行評估，并運(yùn)用評估的結(jié)果對員工將來的工作行為和工作業(yè)績產(chǎn)生正面引導(dǎo)的過程和方法。集團(tuán)化管理的集團(tuán)總部運(yùn)用績效考核于集團(tuán)企業(yè)中，考核的目的是正確引導(dǎo)各集團(tuán)企業(yè)經(jīng)營行為，促進(jìn)集團(tuán)企業(yè)加強(qiáng)經(jīng)營管理，提高經(jīng)濟(jì)效益；通過績效考核，把集團(tuán)企業(yè)負(fù)責(zé)人的聘用、職務(wù)升降、年度薪酬相結(jié)合，使得企業(yè)激勵(lì)機(jī)制得到充分運(yùn)用，有利于各集團(tuán)企業(yè)的健康發(fā)展。

集團(tuán)總部對各集團(tuán)企業(yè)的經(jīng)營績效考核應(yīng)根據(jù)各集團(tuán)企業(yè)的實(shí)際情況，找出其在經(jīng)營過程中的出現(xiàn)的問題，而不是采用一個(gè)維度或幾個(gè)簡單指標(biāo)來衡量和評價(jià)，用傳統(tǒng)“一刀切”的方法考核經(jīng)營業(yè)績有失公允。

一、集團(tuán)總部對集團(tuán)企業(yè)經(jīng)營績效考核存在的問題

隨著集團(tuán)不斷的發(fā)展，集團(tuán)企業(yè)規(guī)模越來越大，數(shù)量越來越多，人員越來越多，目前集團(tuán)總部對各集團(tuán)企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績考核存在諸多問題：

1.考核指標(biāo)或過于簡單。不同類型的集團(tuán)企業(yè)承擔(dān)的任務(wù)不同，用傳統(tǒng)的考核指標(biāo)有失公允，不能體現(xiàn)不同分子公司之間的功能定位、業(yè)務(wù)性質(zhì)差異程度，考核指標(biāo)的針對性有待加強(qiáng)。

2.績效目標(biāo)不具有執(zhí)行力。如果采用同一套標(biāo)準(zhǔn)來衡量和評價(jià)不同集團(tuán)企業(yè)，會(huì)造成內(nèi)部不公平，影響各集團(tuán)企業(yè)的工作積極性。業(yè)績較好的集團(tuán)企業(yè)輕松就能完成任務(wù)，可能導(dǎo)致工作積極性不高，在一定程度上制約了經(jīng)營績效的提升；業(yè)績不好的集團(tuán)企業(yè)對于無法完成的目標(biāo)可能喪失信心。經(jīng)營績效考核的意義在于它是對績效既定目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程的一種控制，來實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)經(jīng)營績效的改進(jìn)和提升，促進(jìn)集團(tuán)整體業(yè)務(wù)的提升和發(fā)展，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)。

3.經(jīng)營績效考核缺乏溝通與反饋機(jī)制。經(jīng)營績效考核向來作為人事考評的重要因素，其不公開性加重了集團(tuán)企業(yè)對集團(tuán)總部的不信任，進(jìn)而妨礙對集團(tuán)企業(yè)的指導(dǎo)作用。考核指標(biāo)是如何提出來的，考核期間出現(xiàn)與預(yù)期重大偏差時(shí)如何反饋等等，考核結(jié)果究竟有什么用處等等，期間缺乏溝通；考核指標(biāo)制定后如何執(zhí)行，缺乏培訓(xùn)；同時(shí)，績效考核指標(biāo)制定后，季度、半年度期間，集團(tuán)總部對各集團(tuán)企業(yè)也沒有定期召開反饋會(huì)，沒有針對考核結(jié)果進(jìn)行分析，更無法有針對性地提出整改措施。

4.經(jīng)營績效考核應(yīng)用不足。一是混淆了集團(tuán)企業(yè)考核與個(gè)人考核的關(guān)系，集團(tuán)企業(yè)的經(jīng)營績效水平的差異，并不能完全表明公司負(fù)責(zé)人本身的經(jīng)營管理能力，也不能完全代表集團(tuán)企業(yè)負(fù)責(zé)人的績效考核成績；二是考核激勵(lì)力度偏小，未能充分調(diào)動(dòng)經(jīng)營管理層的工作積極性。僅僅憑借經(jīng)營績效考核結(jié)果確定企業(yè)負(fù)責(zé)人個(gè)人的薪酬，過于片面。

如何建立科學(xué)的經(jīng)營績效考核體系，引導(dǎo)下屬各分子公司健康持續(xù)發(fā)展，促進(jìn)集團(tuán)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，是一個(gè)值得研究的問題。

二、基于業(yè)務(wù)分類的集團(tuán)企業(yè)綜合經(jīng)營績效考核體系的構(gòu)建

基于以上問題，本文提出了對集團(tuán)企業(yè)建立業(yè)務(wù)分類基礎(chǔ)上的經(jīng)營業(yè)績應(yīng)進(jìn)行多方位的考核，按照權(quán)重得出經(jīng)營業(yè)績綜合指標(biāo)，有針對性和有效性地制定集團(tuán)企業(yè)目標(biāo)責(zé)制。

（一）依據(jù)業(yè)務(wù)特點(diǎn)對集團(tuán)企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)分類

本文以媒體集團(tuán)為例，根據(jù)集團(tuán)企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍大致可以分為三類：傳統(tǒng)媒體企業(yè)、新型媒體企業(yè)，服務(wù)制造業(yè)企業(yè)等，依據(jù)業(yè)務(wù)特點(diǎn)來設(shè)定關(guān)鍵的考核指標(biāo)。

傳統(tǒng)型媒體企業(yè)主要以依靠資源、政策和區(qū)域等建立競爭優(yōu)勢，因此其在市場、渠道等方面與其他類型企業(yè)有區(qū)別；新型媒體企業(yè)主要依靠技術(shù)、品牌、服務(wù)建立競爭優(yōu)勢，因此其在產(chǎn)品載體、規(guī)模、服務(wù)等方面與其他類型企業(yè)有區(qū)別；服務(wù)制造業(yè)企業(yè)或綜合型企業(yè)主要依靠服務(wù)、成本來建立競爭優(yōu)勢，因此其在市場份額、服務(wù)等方面與其他企業(yè)有區(qū)別。

（二）業(yè)務(wù)分類的基礎(chǔ)上構(gòu)建綜合經(jīng)營績效考核體系

不同經(jīng)營特點(diǎn)的集團(tuán)企業(yè)間不具有可比性，經(jīng)過分類后，每類企業(yè)在業(yè)務(wù)特點(diǎn)上具有可比性，在每大類中選取各集團(tuán)企業(yè)經(jīng)營績效變量并進(jìn)行比較、考核經(jīng)營績效。本文在兼顧以往的研究成果基礎(chǔ)上，選取變量時(shí)主要體現(xiàn)以下幾個(gè)方面：

1.盈利能力指標(biāo)。何旭曾指出在證券市場上，上市公司的盈利狀況和盈利能力往往可以決定該公司股票價(jià)格的定位。據(jù)1988年里斯和庫爾的一份調(diào)查表明，美國絕大多數(shù)跨國公司都把反映企業(yè)盈利能力的凈資產(chǎn)收益率作為評價(jià)企業(yè)經(jīng)營績效的最主要指標(biāo)。本文為其設(shè)置40%的權(quán)重。

2.成長能力指標(biāo)。集團(tuán)總部對集團(tuán)企業(yè)考核時(shí)，除了注重集團(tuán)企業(yè)當(dāng)前的短期經(jīng)濟(jì)效益之外，還應(yīng)注重其長期的持續(xù)經(jīng)營發(fā)展能力。本文為其設(shè)置20%的權(quán)重。

3.現(xiàn)金狀況指標(biāo)。現(xiàn)金流是以變現(xiàn)性為標(biāo)準(zhǔn)確認(rèn)的收益，是一種真實(shí)的收益。僅以利潤類指標(biāo)來評價(jià)集團(tuán)企業(yè)營績效有失偏頗，應(yīng)結(jié)合現(xiàn)金流的信息特別是經(jīng)營活動(dòng)現(xiàn)金流量信息來進(jìn)行分析才能更全面。現(xiàn)金流狀況是企業(yè)融資時(shí)確定合理資本結(jié)構(gòu)的重要考慮因素，其穩(wěn)定與否直接影響著集團(tuán)企業(yè)的經(jīng)營績效。本文為其設(shè)置20%的權(quán)重。

4.資產(chǎn)管理指標(biāo)。資產(chǎn)管理比率不僅影響企業(yè)的短期償債能力，也是整個(gè)企業(yè)管理的重要內(nèi)容，與盈利能力指標(biāo)結(jié)合可以全面評價(jià)企業(yè)的盈利能力。本文為其設(shè)置20%的權(quán)重。

5.體現(xiàn)成本效益原則。能夠反映經(jīng)濟(jì)績效的指標(biāo)很多，但有些指標(biāo)計(jì)算所需的數(shù)據(jù)無法通過財(cái)務(wù)報(bào)表或其他可靠途徑獲得，所以在選取指標(biāo)過程中不考慮獲取成本很高的指標(biāo)。本文為其設(shè)置20%的權(quán)重。

綜上所述，本文選取了反映集團(tuán)企業(yè)經(jīng)營績效的四個(gè)方面11個(gè)變量，具體變量含義及各變量權(quán)重見表1。

表1 經(jīng)營績效考核指標(biāo)體系

經(jīng)過以上計(jì)算可以得出企業(yè)綜合經(jīng)營績效指標(biāo)R，以此在同一業(yè)務(wù)類別中進(jìn)行考核比較。

三、集團(tuán)企業(yè)經(jīng)營績效考核體系實(shí)施要求

1.加深管理者對績效考核內(nèi)涵的理解。在建立經(jīng)營業(yè)績評價(jià)體系建立前，應(yīng)對集團(tuán)企業(yè)進(jìn)行充分研討，以確定指標(biāo)選取的適當(dāng)性，確定后應(yīng)進(jìn)行有針對性的培訓(xùn)，加深管理者對績效考核內(nèi)涵的理解，從而使建立的績效考核工作能夠更好的開展。集團(tuán)管理者往往希望通過對經(jīng)營績效指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)，將所有的工作和任務(wù)進(jìn)行量化，以此減少在績效考核過程中的主觀因素，達(dá)到績效考核的公正和公平。但實(shí)際上，經(jīng)營績效考核的指標(biāo)是不能夠全部量化的。因此，經(jīng)營績效考核體系的設(shè)計(jì)一定要求集團(tuán)總部管理者對經(jīng)營績效考核體系有深入的了解。

2.要解決好績效考核中產(chǎn)生的矛盾。責(zé)任追究機(jī)制建立的過程中，必須由集團(tuán)總部高層、集團(tuán)企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)參與，做好溝通工作，化解經(jīng)營績效考核中產(chǎn)生的矛盾。集團(tuán)管理者就經(jīng)營績效目標(biāo)的有關(guān)內(nèi)容和考評結(jié)果與集團(tuán)企業(yè)管理者進(jìn)行面對面的交流，并對考評結(jié)果達(dá)成一致，以防止集團(tuán)與集團(tuán)企業(yè)之間的工作配合和目標(biāo)責(zé)任的完成。

3.績效考核的目的是提升經(jīng)營績效。基于目標(biāo)責(zé)任的經(jīng)營績效考核體系是向前看的管理，進(jìn)行績效考評的目的是提高和進(jìn)步，而不是對往期經(jīng)營情況的考核和算賬。績效考評結(jié)果用于集團(tuán)企業(yè)負(fù)責(zé)人績效工資的確定和調(diào)整，作為集團(tuán)企業(yè)負(fù)責(zé)人晉升、降職等崗位調(diào)動(dòng)。通過這一績效管理體系的運(yùn)作，將結(jié)果與過程并重，使集團(tuán)企業(yè)在發(fā)展過程中，能夠看清方向，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，找出原因，提出解決問題的方法和對策，不斷進(jìn)步，并最終使集團(tuán)企業(yè)組織經(jīng)營績效不斷提高。

四、經(jīng)營業(yè)績考核體系構(gòu)建作用

經(jīng)過上述經(jīng)營業(yè)績考核指標(biāo)的重新設(shè)計(jì)之后，可對集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展起到了明顯的促進(jìn)作用，推動(dòng)集團(tuán)企業(yè)健康、持續(xù)，主要表現(xiàn)在以下幾點(diǎn)：

1.長期發(fā)展的導(dǎo)向作用。由于經(jīng)營業(yè)績考核指標(biāo)經(jīng)過系統(tǒng)性設(shè)計(jì)，使經(jīng)營業(yè)績考核涵蓋了企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略思想和近期經(jīng)營管理重點(diǎn)及努力方向，并充分反映出了企業(yè)經(jīng)營管理者的經(jīng)營管理思想，為集團(tuán)企業(yè)的長期發(fā)展起到了導(dǎo)向作用。

2.對各集團(tuán)企業(yè)有激勵(lì)作用。按業(yè)務(wù)分類考核后，考核指標(biāo)符合各業(yè)務(wù)類別內(nèi)貼合集團(tuán)企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和經(jīng)營管理重點(diǎn)，真正做到獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，使得集團(tuán)企業(yè)了解自身工作成就，起到了激勵(lì)作用。

3.對經(jīng)營過程的監(jiān)督作用。通過經(jīng)營業(yè)績分類考核，對工作成果和工作目標(biāo)的差異進(jìn)行不斷監(jiān)測，考核分析和監(jiān)督可以發(fā)現(xiàn)困難，適時(shí)調(diào)整實(shí)際與目標(biāo)的差距，解決問題，從而確保經(jīng)營管理的健康運(yùn)行。

根據(jù)上述體系構(gòu)建，集團(tuán)總部對集團(tuán)企業(yè)的經(jīng)營績效考核指標(biāo)應(yīng)根據(jù)各集團(tuán)企業(yè)業(yè)務(wù)特點(diǎn)、選取重要的、關(guān)鍵的指標(biāo)進(jìn)行評價(jià)。經(jīng)營績效分類考核的目的是根據(jù)各集團(tuán)企業(yè)的實(shí)際情況，找出各集團(tuán)企業(yè)在經(jīng)營過程中出現(xiàn)的問題，以便于制定有針對性的考核指標(biāo)，明確考核引導(dǎo)的重點(diǎn)方向，促進(jìn)分子公司改進(jìn)短板，穩(wěn)定快速發(fā)展。

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