報業集團內部市場機制改革辦法及問題解決——來自天津日報傳媒集團的實踐和思考

□ 文/本刊記者 陳國權 翟錚璇

當年，創立報業集團的初衷是形成集團內各個子單位之間的資源共享，形成1+1＞2的效應；但是，大部分依靠行政手段成立的報業集團，內部并沒有形成如預期的“化學反應”。集團內各子單位間的資源共享方式仍然依靠硬性指令，依靠指令發生的資源共享行為效率低下，各子單位的積極性無法發揮，資源無法有效配置，無法實現1+1＞2的效果。天津日報傳媒集團社長楊桂華說：“過去就是憑著大家的覺悟，這不利于各子單位積極性的提高。即使是集團內部，也應該要用市場來配置資源，文化領域也要向市場機制的方向轉型?！?/p>

推進媒體融合，將在集團原有架構基礎上成立更多的新媒體子單位，這些單位如果還是停留在過去的集團指令型運營機制，將不利于發揮子單位的積極性，不利于提高集團整體運營效率，更不利于媒體融合發展大計。楊桂華說：“建立一個機制比具體達到一個目標要重要得多。”天津日報傳媒集團從2013年起的集團組織運營機制調整案例，為此做出了積極嘗試。

內部市場機制改革之前

天津日報傳媒集團共有二十幾個子公司，在2013年1月1日以前，都是同一個財務和人事，各個子單位都吃大鍋飯，一個流程。

天津日報傳媒集團組織人事處處長鐘杰介紹，2012年楊桂華社長來到天津日報傳媒集團，用近一年的時間調研分析，從2013年開始，理順組織構架，將采編、經營、管理形成三位一體。建立了集團黨委、董事會、編委會，下設綜合辦公室。財務處、黨群、紀檢審計等九個公共部門，共同為整個集團服務的體系初步建成。集團與子公司間的資產、人員、財務做到產權清晰，經營單位實現自負盈虧。各子報開始獨立核算，自負盈虧。強化內部控制，不僅把核算任務交給大家，組織人事、財務等公共服務部門均有內部流程控制，都和集團簽訂經營目標書，建立經營指標和利潤的雙向考核。

怎樣進行內部市場機制的改革？

經營與法務處副處長宮璐璐介紹，報社有二十幾個公司。第一次報社實施獨立核算時，對利潤進行考核，有17個獨立核算單位，都簽署了經營目標責任書。9個公共服務部門，組織人事處、紀檢審計、北京辦事處、技術處等提出年度利潤目標，每個公司年度要完成多少利潤都不同。提出所有人力成本由各公司承當，各自房租、獎懲措施均有明確規定。今年已經是集團內部市場機制改革的第三年，主要目的是提高節約意識，加強成本核算，細化管理措施。每年年終獎的發放均按照責任書執行。管理職能部門也有預算管理，除人力成本外，節余資金的5%作為獎金進行分配，超支部分按照5%額度扣年終獎。

簽訂責任書后，經管部門、審計部門都會按時管理。年底算總賬，進一步提升效率。今年，在紙媒營收下滑的情況下，所有公共服務部門成本要下降10%。楊桂華說：“大家一起節約成本，節約的資金是職工的收益?！?/p>

宮璐璐說：“收入高低的怨言少了，自己過自己的日子，再苦，就自己挺著。就像分家一樣。”

管理部門也要簽訂成本預算責任書。每年有目標，提高成本節約意識。大家在日常工作中注意，完成不了，則按照比例與年終獎掛鉤。

此外，考核方面：處級干部三維考核，上級考核“考”執行能力，同級考核“考”合作共事能力，下級考核“考”工作作風。

內部市場機制帶來怎樣的變化？

楊桂華介紹，“按照經濟規律辦事，比思想教育、報告都更管用?！?013年，17個單位的考核完成了15個。隨著經濟下行受影響，今年有13個單位完成了計劃指標，如果不是這樣的話，那就更一塌糊涂。大單位，如《天津日報》《每日新報》，承擔的壓力并沒有太多變化，但小單位的積極性被調動起來，原來他們賺一點錢，集團并不在意他們，養著他們，現在一些小單位積極搞活動，主動性特別強。內部市場機制給天津日報傳媒集團帶來了巨大變化：

1.職責清晰。領導班子的分工更清晰，界線更加清楚。班子要提高工作效率，其中一點是要職責清晰。以前公司沒有企業化，相互混搭的情況比較多，班子協調比較費力。職責清晰，財務、物產、人員關系相對清晰。產權明晰，人員明晰，責任明晰，工作積極性就更高。楊桂華說：“各個單位，都能夠計算自己的利潤，這是了不起的進步，過去就是憑著大家的覺悟，不利于提高積極性?，F在很清晰，是否能完成任務，成本多少、利潤多少，今后朝哪個方向發展，都比以前更清楚，由此帶來的變化，激發了大家的積極性。過去，我們一交代任務就人手不夠，而現在再給他們人，他們都不愿意要了。因為去一個人，就得十幾萬的成本，去一個干部，就得二十幾萬，成本意識增強了。”

2.自主意識。這主要是指子單位的自主意識，自我發展的意識比以前強很多。過去，大家都很寬容，現在變得斤斤計較。楊桂華說：“這是個好現象，過去吃點虧，占點便宜都無所謂。現在，我給你多少，你給我多少，哪怕我給你幫忙，都得說清楚。這是一種進步。連人事權都下放了，過去都是人事處招兵買馬，但現在是去管程序，比如你是不是考試了，是不是招的研究生、本科生，只管程序，不當裁判，不下場踢球。比如新媒體要招人，是一般的操作員，還是開發人員，都得控制。包括給領導的刊物，也少多了。很多贈報也開始折算，即使算集團的，投送費也要我們算，怎么辦？就得節約。現在，多進人，子單位都不愿意要，多一個人就多一份費用，而在以前，巴不得多要一些人。現在房租、電，都得交錢，一平米一元錢，就是培育這種意識，干什么事情，都得算成本賬。”

3.積極性被充分調動。內部市場機制激勵大家都思考生存問題。楊桂華介紹，大鍋飯時，生存問題就是領導的事情?，F在，壓力指標都在各個公司、部門。這些人怎么生存？他們自己思考生存與出路的問題。聘部門主任，結構調整，完全下放。人財物都歸他們自己管，把積極性與生存的壓力下移，每個公司、部門都需要自己千方百計想辦法。比如印務中心很早就確定為企業管理，但是始終沒有盈利，一直都靠報社輸血，有什么問題都來找報社。2014年初才正式企業化運作。過去，印廠和報紙之間是大鍋飯，現在都簽訂了承印協議，如果印不好，子報就不會在印廠印刷。現在印廠的壓力大，剛開始由于印刷不好，就有子報要走，因后來做出承諾協調，才沒有走。

以前集團讓印廠印什么就印什么，現在每月按實際發生的業務結算。所有印務都簽協議，這就迫使印廠提高質量，效果很好。楊桂華還提到一個細節，印廠甚至為了避免多雇傭一個門衛，就把一個門關掉，讓門衛去印刷車間，這就是市場機制的力量。

《每日新報》把郊區的發行站點都撤掉，減少了100多人?！冻鞘锌靾蟆钒阉蛨笕俗兂尚r工，最近半年，兼職的有20多個人，通過合理合法的途徑，減員近六七十人。

內部市場機制推進遇到的問題

內部市場機制推進過程中并沒有太大阻力。問題主要在，1.開始時，人員劃分清楚不太容易。人員理不清楚，到現在還在理，常年理不清。2.有的子單位贏利少，有的贏利多，過去大家收入差不多。時間長了，收入不一樣。怎么辦？占有資源不同，你的是鹽堿地，我的是肥田。怎么處理？3.干部交流方面，哪張報紙火，贏利水平高，干部就愿意去哪里。有些地方壓力大，干部就不愿意去。

現在推進內部市場機制，沒有特別大的阻力，遇到的問題主要是：在現在市場情況不好的情況下，定的任務數太高，可能無法完成，完不成，就沒有年終獎。領導都要擔責任，大家都很困難。

內部市場機制改革需要解決的問題

集團內部的市場機制能夠有效提升集團運營的效率，但對集團自身而言，這樣的內部市場機制使集團上交的利稅增加很多。原來吃大鍋飯時，資金流水都混在一起，由集團統一交稅；現在獨立經營、自負盈虧，每一個子單位都是獨立公司，之間的資金往來，都需要交稅。與改革前相比，天津日報傳媒集團每年因此需要多交一千萬元的利稅。各個媒體集團都存在這個問題，在這種情況下，大部分報業集團為避免少繳稅，就不會改革得太徹底，影響集團效率。

因此，楊桂華建議，中央現在鼓勵文化事業單位改革，推進媒體融合，必須要有相應措施來推進。鼓勵企業化的方向，推動市場化的機制，鼓勵獨立經營，就應該給予減免稅收的扶持。

另外，辦黨報，按照政治規律辦事。在政治上，就應該提供便利條件，市委機關報必須保證生存，讓黨報沒有后顧之憂，至少衣食無憂，才能在政治上辦好報紙。比如，發行上，市委機關報就不應采取訂閱方式，不如直接財政買單，財政訂閱，給黨員干部分發?，F在省市級財政資金，下發給部委局區縣，再給報社。最終這筆款項也是同樣給報社，還不如直接下發。現在，全國已經有一些地方的省級黨報采用了政府財政全額購買的發行方式，比如《吉林日報》、《內蒙古日報》，較大地提高了黨報的傳播范圍和傳播力。