仔皇煲 有態(tài)度的煲仔飯

煲仔飯，是一種起源于我國廣東地區(qū)的傳統(tǒng)風(fēng)味美食。煲飯所用瓦煲，既是炊具也是餐具，烹飪所用之器皿、原料等均是中國制造，當(dāng)這些中國元素碰撞在一起呈現(xiàn)的便是最濃郁的中國味道。

2012年，一個主打煲仔飯的輕奢快餐品牌“仔皇煲”初登首都餐飲市場，便迅速征服京城食客刁蠻的味蕾。短短兩年，“仔皇煲”已成為煲仔飯的代名詞。

起名“仔皇煲”有著特殊寓意，“仔”在粵語中的含義是“小”，“皇”意為“最好”，“煲”即指煲仔飯，“仔皇煲”顧名思義為“小份的最好的煲仔飯”。做中國最專業(yè)最好的煲仔飯品牌，是“仔皇煲”的使命，也是創(chuàng)始人薛國巍的初衷。

要實現(xiàn)國際性餐飲品牌的初心，靠的是戰(zhàn)略打法

雖然煲仔飯這一品類在廣東擁有悠久的歷史，但國內(nèi)市場一直都沒有一個成型的煲仔飯連鎖品牌。作為第一個“吃螃蟹”的人，將一道家喻戶曉的南味美食變成符合北方口味的快餐產(chǎn)品，擺在薛國巍面前的是兩個難題：第一，北方人能否接受。第二，能否快餐化。為了找到答案，他來到煲仔飯的故鄉(xiāng)——廣州，在深入了解這種當(dāng)?shù)靥厣牢兜呐腼冊O(shè)備、市場規(guī)模、制作流程之后，薛國巍心中的商業(yè)模式漸漸清晰。

2012年，在三元橋的一個胡同里，薛國巍開出了第一家仔皇煲，當(dāng)時店內(nèi)的宣傳標(biāo)語就是“煲仔飯，中國范兒”，當(dāng)月流水就超過20萬元。在此之前，薛國巍有過三次創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，最成功的一次應(yīng)該算是創(chuàng)立國內(nèi)知名快餐品牌“一品三笑”。這次，薛國巍為自己設(shè)立了一個更大的目標(biāo)，“要打造一個國際性的餐飲品牌”。

要實現(xiàn)國際性餐飲品牌的目標(biāo)，只靠戰(zhàn)術(shù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，需要的是更有前瞻性的戰(zhàn)略打法。這兩者最大的區(qū)別在于，前者需要考慮的是如何“活下去”，而后者盤算的則是如何“走得遠(yuǎn)”。所以在最初定價時，薛國巍沒有延續(xù)以前“一品三笑”以價格取勝的策略，而是把仔皇煲定位為中高端快餐。一方面是因為低端快餐市場已經(jīng)沒有競爭空間，新品牌很難存活，而高端品牌相對容易產(chǎn)生品牌溢價。另一方面，中高端定位也是為了增強用戶體驗，煲仔飯的特性是單次出品量有限，單品成本較高，而較高的價位恰好可以控制就餐頻次，與顧客保持距離感，避免產(chǎn)生味覺疲勞。一般的快餐店一天的客單量要達(dá)到500-600次，而仔皇煲一天只要200-300次就夠了。

薛國巍的另一個戰(zhàn)略打法就是“聚焦”。仔皇煲的菜單非常簡單，主打煲仔飯和紫砂燉盅兩大品類，SKU（庫存量單位）不超過20款單品，馬上還計劃將煲仔飯從現(xiàn)有的10款縮減到7款。“越聚焦記憶點就越清晰”，薛國巍堅持如此精簡的產(chǎn)品線，就是要在顧客頭腦中植入“他家就做煲仔飯，吃煲仔飯就去他家”的雙向思維。

“讓專業(yè)的人做專業(yè)的事”，也是薛國巍聚焦法則的另一種體現(xiàn)。雖然現(xiàn)代許多連鎖餐飲企業(yè)為了規(guī)模化運營都選擇建立中央廚房，但仔皇煲的產(chǎn)品加工和物流配送一直委托給第三方團隊，未來也并沒有自建加工廠這方面的打算。“我們要把精力放在如何把現(xiàn)有產(chǎn)品口味做得更好、更穩(wěn)定上。我們要做的不是茶餐廳，而是煲仔飯專門店。”

做有態(tài)度的產(chǎn)品，有價值的輸出

目前仔皇煲在北京共有13家分店，裝修風(fēng)格上卻先后升級有五代之多。從早期充斥塑料材質(zhì)、色調(diào)單一、餐具簡易的茶餐廳風(fēng)格，到如今頗有古意的桌椅、定制的靠墊、活字印刷上墻的文藝范兒潮店，感官體驗上的更新?lián)Q代折射出的是其背后的經(jīng)營理念——要做有價值的輸出。

在薛國巍的構(gòu)想中，仔皇煲絕不是一頓簡單的吃食，而是一個具有濃重文化味道的飲食場所。中國的文化博大精深，如何將幾千年的漢風(fēng)古韻濃縮到百米的店面中。薛國巍和設(shè)計團隊最終將目光鎖定在以抽象美學(xué)為特征的宋代，“如果說奢靡、浮華的唐代更像是一個土豪鄉(xiāng)紳，宋代則是一位內(nèi)斂、含蓄的文人雅士。”

大到家具、室內(nèi)造型，小到VI設(shè)計、平面招貼，在仔皇煲第五代設(shè)計風(fēng)格的店面中隨處可見宋代畫卷的影子。薛國巍親自參與設(shè)計的品牌Logo也是宋體的變形，咋看上去“仔皇煲”三個字并不符合常規(guī)意義上的審美，“仔”的單人旁高高在上，“煲”的一點還掛在一旁，但實際上卻隱藏著深層次的用意，“要想出人頭地，就要低調(diào)一點”，這也是薛國巍對自己和仔皇煲的期許。接下來，薛國巍還將瓦煲和燉盅在形狀和顏色上大做文章，融入更加濃厚的文化味道。

餐飲連鎖其實是制造業(yè)

在不少人的認(rèn)知中，餐飲并不是一個準(zhǔn)入門檻很高的行業(yè)，所以許多年輕創(chuàng)業(yè)者都將餐飲作為打開創(chuàng)業(yè)大門的鑰匙。但一腳踏入后才發(fā)現(xiàn)等待自己的不是一個深不見底的坑，就是一堵難以逾越的銅墻鐵壁。

“餐飲與餐飲連鎖其實是兩個概念，餐飲連鎖其實屬于食品工業(yè)范疇，涉及供應(yīng)鏈、原料和設(shè)備管理等概念。連鎖門店的廚房是一家加工廠，每天制造的食物就是產(chǎn)品。” 薛國巍一語道出了其中玄機。

在他看來，這家工廠還有一些行業(yè)所獨有的特點，比如高動態(tài)的原料，高技術(shù)含量的工人，員工高流動性，生產(chǎn)高時效性，出庫無質(zhì)檢，所有顧客都是專家，基于不同位置生產(chǎn)同樣的產(chǎn)品等等。制造業(yè)的本質(zhì)屬性決定了衡量快餐產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)不是好吃，而是始終如一的穩(wěn)定。保證出品的穩(wěn)定性，是薛國巍對于產(chǎn)品管理的終極目標(biāo)，也是仔皇煲能夠在眾多快餐品牌中脫穎而出的取勝之道。

正是因為對餐飲的本來面目有如此理解，早在成立初期，薛國巍就在產(chǎn)品研發(fā)和生產(chǎn)過程中導(dǎo)入了HACCP食品關(guān)鍵點控制體系，在對初始加工、倉儲、運輸、門店制作、成品回溫、保溫等供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)可變因素充分考慮分析的基礎(chǔ)上，用物理和化學(xué)的專業(yè)知識和技術(shù)解決影響穩(wěn)定性控制的終極難題。endprint

模塊化設(shè)計造就極致體驗

當(dāng)天采訪我們來到的是2013年中旬開出的仔皇煲西直門凱德Mall店，經(jīng)營面積189平方米，后廚占60平方米。在薛國巍的規(guī)劃中，未來開出的新店面積將更小，后廚面積將只有50平方米。能夠有如此強大的規(guī)劃布局，是因為仔皇煲的后廚全部是模塊化設(shè)計。

“廚房動線按照操作流程設(shè)計，每家店的后廚都是制式的，開新店就像拼積木，哪兩個設(shè)備相鄰，哪幾個設(shè)備一組，哪幾組設(shè)備形成一個工作站。每個工作站對應(yīng)一個操作人員，未來人員排班按照模塊設(shè)計組合優(yōu)化即可。”在仔皇煲，制訂廚房平面圖是具有戰(zhàn)略性的一件事，需要營運部、品控部、工程部、培訓(xùn)部、市場部全部參與討論決策。在薛國巍看來，早在設(shè)計廚房平面圖時，就已經(jīng)決定了今后很多年餐廳的人效、坪效。

快餐的核心還是在于“快”，深耕餐飲多年的薛國巍自然深知其中要領(lǐng)。在對煲仔飯制作關(guān)鍵點充分拆解的基礎(chǔ)上，仔皇煲自主開發(fā)出自動溫控設(shè)備，將手動操作過程全部數(shù)控化。設(shè)備內(nèi)部有溫度探針，可實時感知腔體溫度。當(dāng)米飯加熱到80攝氏度時，設(shè)備發(fā)出提示音，操作人員根據(jù)提示加入肉料，再加熱7分鐘，設(shè)備提示加熱結(jié)束，進(jìn)入保溫狀態(tài)。

仔皇煲的模塊化后廚就是由一個個這樣的數(shù)控化設(shè)備組成。模塊化的廚房設(shè)計，不僅可以精確掌控煲仔飯的煮制時間和火候，大大解決了困擾餐飲大規(guī)模復(fù)制時“去廚師化”的難題，也滿足了烹制前置化的需求，使門店可以提前制作一定數(shù)量的餐品，讓顧客體驗到極速出餐的快感。

如何引入資本不是重點，何時引入資本才是關(guān)鍵

如今資本市場如火如荼，很多新創(chuàng)企業(yè)都因為受到資本的眷顧而一飛沖天。仔皇煲成立三年，至今沒有借助資本的力量，仍是靠自身資本積累的資金運營模式。

對此，薛國巍說出了自己的想法，其實仔皇煲早在成立之初，就在為對接資本做準(zhǔn)備，在最初設(shè)計它的商業(yè)模式時就已經(jīng)解決了資本最關(guān)心的兩個問題：第一，可以快速復(fù)制；第二，穩(wěn)定地復(fù)制。“我非常清楚仔皇煲的運營模式，所以我們不需要天使投資，而是直接對接A輪。”薛國巍清楚，要實現(xiàn)國際性餐飲品牌的目標(biāo)，一定要依靠資本，這才是戰(zhàn)略打法。關(guān)鍵是對接資本的時間點。

對于這個最佳的時間點，薛國巍心中已有考慮，他認(rèn)為規(guī)模達(dá)到20家店時是資本進(jìn)入的最佳階段，這個目標(biāo)將在明年年底之前完成。在此之前，薛國巍和他的團隊要做的就是繼續(xù)打磨好產(chǎn)品，因為他們知道，只有好的產(chǎn)品才能在市場和投資者那里收獲好的回報。endprint