建立教育新資源效益觀

鐘亞利

2014年至今，垂楊柳中心小學先后與武圣廟小學、松榆里小學、垂楊柳四小、勁松一小進行了整合，目前擁有本部、楊柳、金都三大校區，八址辦學。在迅速邁入集團化辦學以后，學校一方面通過實踐探索，在“合”的基礎上發揮垂楊柳中心小學示范校的優質資源輻射帶動作用，實現集團優質均衡發展；另一方面在“分”字上做文章，促進集團內各校區在學區化綜合改革的趨勢下，落實校區科學發展。

垂楊柳中心小學當下的集團化辦學現狀從宏觀上來說是所有“垂中心”人對整體推進學區化綜合改革的認識達成共識的具體表現；從微觀上來講，是“垂中心”人在教育資源重組過程中形成了統一的教育新資源效益觀。

相較于教育布局調整下的北京其他各校集團化辦學現狀，垂楊柳中心小學既有其相同之處，也有其特殊性。其他校集團化辦學整合可能更多的是“大小”“強弱”校間的整合，而垂楊柳中心小學前期所整合的武圣廟小學、松榆里小學均是24個教學班規模的學校，后期合并而來的垂楊柳四小、勁松一小在朝陽區教學水平也不俗，因此，不能簡單理解為“大小”“強弱”校間的整合。

整合之后，學校教育新資源效益觀呈現出明顯效果：各校區各年級6到8個教學班的規模，使得教師的培訓和教研有了更好的組織、更寬的視野、更高的平臺；各年齡段孩子的發展和學校教育教學活動的組織，有了更好的深入探討的空間；各校區從特色出發，各自領跑。金都校區鄭丹娜老師在班主任研究和家校共育方面成果的及時分享，推動了集團內班主任水平的整體提升。本部校區的田徑、籃球、足球等體育項目在市、區的傳統優勢，為集團體育工作的開展起到了引領和示范作用。楊柳校區的科技教育特色和科技教師團隊，也在集團內部起到了龍頭作用。

北京教育新地圖所呈現的集團化辦學，是一種創新之舉，也是一種嘗試之舉。集團內各校如何辦學才能真正地發揮集團化優勢，實現教育的優質均衡？對于這個問題，我們有著自己的思考和實踐——從建設“三個中心”到打造“三個主體”。

宏觀層面。從集團層面來看，為體現集團工作整體推進的優勢，我們通過調整集團內部人員結構，建立起以財務、課程、信息三大中心為主干的集團辦學管理新模式。通過財務中心實現集團教育資源更有效的配置，為保證集團高效運轉，貼近教育教學實際需求提供保證；通過課程中心統一實施課程的管理、開發和指導，落實集團對各校區教育教學過程的監控和質量的評估；通過信息中心構建滿足集團化辦學需求的學校管理和工作平臺、滿足教師教育教學需求的資源和培訓平臺、滿足學校品牌形象塑造的宣傳和展示平臺。

中觀層面。以三大中心為集團管理基礎，針對目前集團各校區40至48個班的辦學規模現狀，在各校區內實行高、低部或高、中、低部辦學，細化年級或年段的教育教學管理。建立以執行校長為核心、結構更加合理、專業性更強、功能完備的領導集體，強化各校區的主體意識，落實主體責任。值得一提的是，金都校區目前已被賦予集團內部獨立法人地位，升格為金都分校，成為集團化辦學的又一新嘗試。

微觀層面。學校微觀層面的治理則需要更深入的研究和扎實的推進。我常說：當校長每周能夠兼兩節課時，說明學校微觀治理完成了一半；當校長每周可以兼六節課時，說明學校治理水平達到了現代學校的要求。學校需要改進和完成的任務繁多復雜，比如，我們對“家校共育”的認識和工作的開展，成果與問題并存。我們提出，滿足需求是根本、提高水平是關鍵。但是，最關鍵的還是干部教師團隊情感的建立，自上而下形成“做中心人，為中心夢”的價值追求。

在深入推進教育均衡、不斷整合壯大集團實力的今天，學校也隨時為擴大優質資源的覆蓋而做好“分”的準備。集團內的“三個主體”——本部、楊柳、金都，分布在朝陽區新劃定的三個學區，學校希望在不久的將來為百姓貢獻三所同樣優質的品牌小學。

編輯 汪倩