石油企業人力資源管 的問題和對策

◎葉霖

石油企業人力資源管 的問題和對策

◎葉霖

石油企業的現代化發展進程中，人的重要性日漸凸顯。石油企業的既定發展戰略能否圓滿完成也多半受到人力資源管理效率的影響。本文挖掘了石油企業人力資源管理存在的問題，并從戰略人力資源管理的角度入手，探討了解決問題的應對策略。

石油企業人力資源管理存在的問題

對人力資源管理戰略屬性認識不足。長期以來，計劃經濟體制下的石油企業，在沒有成本約束和市場競爭壓力的情況下，只要有資源就可以生存，因此人，在企業生產中處于次要地位。因此“人事管理”，意味著人，不過是為完成“事”而存在。企業經營者對企業的設備、資金管理可能井井有條，但人才資源卻往往缺乏合理有效的利用。

隨著石油企業面臨的市場競爭和成本壓力越來越大，必須把人事管理上升到人力資源管理的高度，把企業的各類人員都當作有限的資源加以有效的開發和利用，才能提高企業的核心競爭能力。

人力資源并非企業簡單的經營要素，而是一種戰略性資源，是企業競爭優勢所依賴的重要資源。目前，仍有部分職工和領導的思維還停留在人事管理的舊概念上，對人力資源管理的認識不夠深刻。這就導致了企業對人才的管理缺乏理性，要么只重視高級人才，忽略了普通職工的工作熱情，要么忽視了人才之間的差異，對所有人一視同仁，導致高級人才的工作積極性受創。總體來說，對人力資源缺乏細致的管理和規劃，對人力資源的戰略屬性認識不足。

缺乏科學有效的激勵機制。企業人力資源開發與管理的核心就是充分調動和發揮員工的主動性、積極性和創造性，從而達到促進企業發展的目的。所謂激勵就是創設滿足職工各種需要的條件，激發職工的工作愿望，使之共同實現組織目標的過程。

現在石油企業也分別建立了不同的激勵制度，但有些激勵制度在某些企業實行的效果不好。其中的原因一是沒有充分認識和尊重人的需要的客觀性；二是只看到企業員工的普遍性需求，而忽視了個體需求的特殊性；三是只注重對員工物質獎勵而忽視對員工精神上的獎勵。四是缺乏留住人才的優勢，導致了人才的部分流失，主要原因是薪酬體系固化，對學歷的要求死板，員工覺得待遇不公或薪水太少，無心長期服務企業。

人力資源利用率較低。在石油企業等國企里，人力資源利用率偏低的現象長期存在。造成這種現象的原因主要有幾種情況：機關人員臃腫，人浮于事；由于機關工作條件有較強的優勢，一些工作經驗相對缺乏的年輕人員也爭相進入機關工作，初入社會的工作熱情受到壓抑；部分機關工作人員由于缺乏基層工作經驗，導致工作能力不足；部分生產一線的操作崗位由于技術含量較低等原因，對人力資源的利用密度較低，導致操作人員工作負荷偏低等情況，是對人力資源的浪費；企業習慣將一些做出突出成績和貢獻的技術型人才調到非技術型管理崗位上，結果卻導致人才發揮不了應有的能力，專業知識逐漸荒廢，沒有做到人才的合理利用。

石油企業人力資源管理的對策探討

對人力資源管理的重新定位。石油企業人力資源管理亟需一場深刻變革，即對人力資源管理部門角色的重新定位。企業經營者應站在企業戰略發展的高度開發利用人力資源，將人力資源開發的功能和目標與企業的戰略目標相結合。只有從思想上放開，從根本上破舊立新，才能使石油企業的人力資源管理呈現出新的生命力，最終成為企業增值和發展的源泉。

首要任務是對目前的人力資源管理情況進行重新審核評估。通過了解各崗位設置的合理性，了解各崗位的職能發揮是否充分，了解各崗位人員的認同感、責任感、技能水平等，并結合薪酬待遇情況合理客觀的評價現有的人力資源利用率進行客觀評價 。

接下來企業人事部門的工作職能、工作方式要相應改變。人力資源管理部門應圍繞企業發展戰略，制定出有預見性的人力資源規劃以及員工招聘與配置計劃。這就要求人力資源管理部門要樹立以人為本的正確人力資源觀，充分調動員工積極性，發揮每個勞動者的能力，招募和穩住更多優秀人才，創建尊重人才的良好企業文化氛圍，并把人力資源看作是企業的重要資本、企業的生命之源，重視員工的全面協調發展。

建立有效的激勵機制。在石油企業中，較常見的是強迫性的人力資源管理理念，員工職能被動接受。且傳統的薪酬分配體系較為死板，激勵員工的效果不好。

作為企業，首先要努力保障員工的勞動和收獲成正比，并為員工創造發展的空間，激勵員工不斷提高自身素質。激勵源自對人需求的滿足，人的需求是多樣且處在變動之中的。要想有效的激勵員工，就必須關注員工的需求，深入了解員工在企業中的感受和發展自身的需求。事實上，普遍增加工資收入或獎金不一定能帶來有效的激勵。平均主義式的、固定發放的獎金會使員工認為是固定收入，而不是一種激勵。除收入外，員工還有其他方面的需求，比如希望生活質量得到提升，希望得到培訓，希望能得到認可等等。

企業需要建立一套完善的激勵機制，運用各種手段充分發掘員工實現自我價值最大化的內驅力，最大限度地調動員工的積極性與創造性。

健全薪酬體系，引入寬帶薪酬。薪酬激勵是最普遍采用的激勵機制，也是最有效的激勵手段。石油企業應該改進薪酬分配體系，發揮薪酬激勵的作用。薪酬要與員工的工作績效以及實際貢獻掛鉤，體現多勞多酬、優勞優酬的分配思想。

傳統的薪酬結構是以職位為基礎的薪酬結構，基本特征是有很多層級，薪等和薪級比較小。寬帶薪酬則和傳統薪酬有所不同，反映在薪等數量、薪等高度和重疊三個方面。相當比例的員工雖然處于較低薪等，但卻比較高薪等中的較低薪級收入高，這也鼓勵員工的職業生涯發展并不一定是要級別的晉升。

寬帶薪酬在創造組織效益方面有節約管理費用、降低高績效員工的流失率、加強低績效員工的流動、提高薪資滿意度和提高組織績效等功能。對于石油企業來說，薪酬系統過于死板，而寬帶薪酬或許存在過于靈活的問題，但如果能將寬帶薪酬的理念有機結合到目前的薪酬體系中來，便能達到留住人、激勵人的目的。

強化培訓，有效開發人力資源。每個人都有一定的專長或才能，但人作為一種資源并不會天然地就創造出價值，只有對人進行合理的開發、配置和使用，將人放在合適的位置上，承擔一定的職責，才能創造出其應有的價值。人力資源與其他資源最根本的不同就是人能通過學習不斷提高自身價值，同時具有巨大的潛能，一旦得到釋放可以創造更大的價值。因此人力資源的開發就顯得非常重要。

吸引人才把人才放在合適的崗位上，也就是合理的配置人才；加大培訓力度和提高培訓的針對性，使人力資本不斷“增值”；要給人才的脫穎而出提供平臺；健全完善績效考核體系，以科學的手段評價每一個的貢獻，作為選拔任用的依據。

石油企業的人力資源部門應形成一個長期的、行之有效的人才培養體系和利用機制。對于人才的引進和提拔則要進行嚴格的管理，嚴禁“任人唯親”和裙帶關系的負面影響。

綜上所述，石油企業的人力資源管理離國際先進水平還有距離，明顯存在一些問題。而石油企業的發展受到戰略人力資源管理的直接影響，必須對當前的管理制度進行改進。首先企業管理者要對戰略人力資源規劃有足夠的重視，做到領導責任制和職權分配，大膽創新人力資源改革。其次，人力資源管理部門要從管理的觀念上有一個深入的改變，適應并協調企業、市場和員工的需求和關系。最后企業要在充分調查認證的基礎上，對當前制約人力資源管理的因素進行逐一排查，結合未來發展規劃和目標，重新設計戰略人力資源管理模式。

石油企業的人力資源管理只有徹底轉變觀念，從細節上入手，逐步改變工作態度和方式，才能對企業自身的發展戰略起到積極的推動作用。

（作者單位：中國石油化工集團公司經濟技術研究院）