農信社銀行化改革帶來的制度紅利

付兆法

農村信用社（以下簡稱“農信社”）銀行化改革是我國金融體制改革中的一件大事。自2000年7月江蘇省開始農信社改革試點以來，農信社銀行化的趨勢逐漸清晰、步伐逐漸加快，至2015年6月底，全國組建農村商業銀行（以下簡稱“農商行”）728家。目前，農信社銀行化改革仍在進行中，但帶來的制度紅利已經呈現。本文試圖分析銀行化改革的效應，提出進一步推動銀行化改革、釋放制度紅利的建議。

制度紅利面面觀

銀行化改革帶來的制度紅利表現在多個方面，下面主要從農信社、股東、政府、客戶、農村金融市場五個角度進行分析。

農信社發生重要轉變

股權結構優化，法人治理明顯規范。農信社在銀行化過程中規范處置原股金，重新募集股本，發起設立了農商行，徹底明晰了產權關系，實現了由合作制（或股份合作制）向股份制的轉變，呈現出“三化”態勢。一是股東多元化。不同投資主體參與決策監督，農商行聽到不同階層的聲音，了解不同行業的發展情況，收到不同的意見建議，使管理決策更加科學、制度運行更加規范、法人治理更加有效。二是股權優化。通過設置發起人資格條件、提高單戶投資者入股起點、發動中小企業入股，農商行法人股增多、占比明顯提高，“社員多、單戶股金少，股權分散”問題得到有效解決，在一定程度上減弱了內部人控制。如安徽省，2014年末，全省83家農信社全部改制為農商行，全省農商行股金情況得到了明顯改善（見表1）。三是治理規范化。農商行成立后，按股份確定表決權，改變了“一人一票”的決策規則，增加了大股東特別是戰略投資者的話語權、表決權，進而強化了產權對經營管理行為的有效約束。很多農商行根據自身實際，修訂章程，細化“三會一層”權利義務，改進“三會一層”運行細則，實行獨立董事、外部監事評議制度，開展董事監事履職評價，建立起重大事項決策監督、信息披露和溝通交流機制，現代企業制度逐步規范。

管理水平提高，服務領域顯著擴大。在銀行化過程中，多數農信社以達標升級活動為抓手，強化經營管理，改善經營狀況，并按照銀監會的要求，落實《農村中小金融機構風險管理機制建設指引》，構建了全面風險管理體系，創建起風險管理文化。改制后，又按照銀監會《關于農村商業銀行和農村合作銀行推行流程銀行建設的指導意見》《商業銀行資本管理辦法》，調整組織架構，創建流程銀行，強化資本約束，優化業務結構，完善績效考核，由外延式發展模式向內涵式發展模式轉變，風險管理能力、核心競爭力和可持續發展能力進一步得到全面提升。其中一些農商行還具備了拓展綜合業務、跨區域發展的條件，開辦了貸記卡業務、理財業務、國際業務、外保內貸，嘗試資產證券化、衍生品、做市商。有的農商行還發行了二級資本債、小微企業金融債券，與其他機構開展融資租賃、貴金屬租賃、商業保理合作。如天津濱海農商行與長城汽車股份有限公司合資，建立了汽車金融有限公司。一些農商行還跨區域設立分行、發起設立村鎮銀行，由地方性商業銀行轉型為區域性商業銀行。以上這些變化，使農商行擴大了業務范圍，呈現出綜合經營、跨區域發展的態勢，業務收入逐漸多元化，增強了利率市場化的適應能力和應對能力。

不良資產減少，抗風險能力大幅提升。伴隨著經營管理水平的提高，農信社防控信貸風險的能力得到增強，資產質量逐步提高。按四級分類口徑，2010年，全國農信社不良貸款余額、比例分別為3183億元、5.6%，分別較2003年減少1964億元、24.12%;按五級分類口徑，2015年6月末，全國農信社不良貸款余額4838億元，不良占比4.2%，較2011年下降1.3%。特別是農商行的資產質量和抗風險能力遠高于全國農信社平均水平，與其他商業銀行比肩（見表2）。

經營規模擴大，盈利水平顯著提高。改革以來，全國農信社經營規模不斷擴大，在銀行業機構中的比重不斷增加（見表3），到2014年底，資產、負債分別達到213155億元、197956億元，分別是2003年的7.93倍、6.95倍;在銀行業機構中的比重分別達到12.37%，分別較2003年增加了2.67%和2.26%。同時，從圖1可以看出：長期以來，農信社盈利水平、所有者權益與其資產、負債是不相稱的，遠低于其他銀行業金融機構。通過銀行化改革，農信社逐步追趕，特別是2010年以后，速度加快，直到2014年，稅后利潤和所有者權益的比重才與其資產、負債相吻合。

股東參與意識增強、收益提高

股東是農商行投資者、決策參與者，銀行化改革無疑對其產生重大影響。一是股東增強了參與意識。農信社溢價發行股本，溢價部分基本用于消化處置不良貸款。這一做法增強了股東風險投資意識，促其更加關注農信社經營狀況和發展前景，更加注重權益的保護。二是股東積極行為。如積極參加會議，認真審議表決事項，真實表達意愿看法，客觀提出意見建議，謹慎行使權利義務等。有的股東收購其他股東手中的股份，增加話語權表決權，提高影響力控制力。有的股東針對一些重大決策事項、經營管理行為、經營成果提出質詢、提出股東議案，甚至發動其他股東采取聯合行動。有的大股東與農商行高級管理人員加強溝通交流，派員到農商行任職，執行董事（監事）坐班，以便及時掌握了解農商行信息，參與好重大事項決策。所有這些都是股東主動參與決策、主動要求規范治理的重要表現。三是股東增加了收益。農信社隨著經濟效益的逐步提升也增強了分紅能力，相應地股東增加了收益。如山東省已組建的53家農商行，近幾年平均年資本收益率達到27%以上，股金分紅比例一般在12%以上，最高的達到20%。

政府管理責任增強

通過控股公司，很多地方政府溢價購買了農商行部分股權，一方面增強了為農商行風險兜底、為農商行創造良好發展環境的責任，也增強了支持農商行改革發展的動力;另一方面以戰略投資者的身份參股農商行，以市場化的方式行使對農商行的管理，派員到農商行董事會（或監事會）任實職，參與農商行經營決策，在重大戰略問題上施加影響，從而以非行政化的手段實現了對農商行的有效控制，在一定程度上保護了中小股東權益，促使農商行依法經營、科學發展、“改制，不變服務‘三農”，增強了支持社會主義新農村建設的力度，確保了國家金融政策落實到位。

客戶滿意度提升

一是滿足了多樣化金融需求。農信社改制后，向綜合經營發展，服務領域、業務范圍擴大，客戶的多元化需求得到有效滿足。

二是推動了“互聯網+”發展。伴隨著銀行化改革，農信社資源增加，員工隊伍結構優化，為加快“互聯網+金融”創新創造了條件。通過發放銀行卡，推介手機銀行、網上銀行、電話銀行，布設ATM、POS，設立農民信息員，布設農民自助服務終端等，有效解決了農村金融服務一公里問題，為客戶帶來了極大的便利。2014年，全國農信社銀行卡發卡量達到68660萬張，占銀行業機構的13.91%;銀行卡資金交易筆數金額分別為158670萬筆、167840億元，分別占銀行業機構的9.31%和14.33%;ATM機11.7萬臺，占銀行業機構的19.02%。?2015年1～4月份，農信通自助業務2013.74萬筆3496億元，手機銀行業務772萬筆269億元。

三是促進了金融普惠。多數農信社在銀行化進程中不僅沒有撤離偏遠地區、盈利差的網點，而且增加了營業網點。2014年末，全國農信社營業網點78246個，較2009年增加2528個。同時，很多農商行還異地設立分行、村鎮銀行，一方面填補了部分鄉鎮金融網點的空白，增強了當地金融服務的充分性、多樣性;另一方面增進了當地金融機構競爭，促進了當地金融服務的提升，從而使廣大客戶收益。

四是提升了服務能力。農信社改制為農商行后，資本金增多，資本充足率提高，單戶貸款限額也相應增加，從而提升了支持“三農”的能力，使優質客戶的大額信貸需求得到了有效滿足。2015年6月末，全國農信社涉農貸款、農戶貸款分別達到7.5萬億元、3.6萬億元，分別較2010年增加3.6萬億元、1.6萬億元。

五是增加了客戶收益。農信社改制為農商行后，經營趨向商業化，在利率定價上有了自主權，存款利率高于基準利率，理財產品收益高于存款利率，一方面增加了客戶收益，另一方面減少了農村資金外流，吸引城市資金流入農村，增加了信貸資金來源，而貸款實行協商利率、差別化利率，減少了貸戶融資成本。綜上所述，農信社銀行化使農村金融服務的可得性、客戶滿意度提升。

農村金融市場日趨繁榮

一是跨區設立分行。如常熟農商行異地設立分行（分理處）28家，張家港農商行在青島即墨等地開設支行9家，天津濱海農商行在新疆喀什、庫爾勒、阿克蘇和浙江紹興設立了分支機構。

二是跨區發起設立村鎮銀行。2013年底，全國村鎮銀行1071家，其中農村銀行業機構發起設立的498家，占比47%。在山東省內，至2015年6月有村鎮銀行109家157個營業網點，其中由農商行發起設立的80家，占73.4%。農村銀行業機構跨區設立分行、發起設立村鎮銀行，一方面實現了國家“東部支持西部、城市支持農村”、資金回流農村的戰略構想，減弱了農村資金“虹吸”效應。另一方面增加了農村金融主體和營業網點，豐富了農村金融體系，進一步推動了農村金融市場的競爭，增添了農村金融市場的活力，使農村金融服務的可得性和滿意度得到較大提升。如上海農商行在山東、湖南、云南等6個省市發起設立村鎮銀行35家，其中在國定貧困縣、中西部省定貧困縣布點7家，在云南老少邊窮等經濟落后、金融服務空白地區布點8家，成為服務“三農”的重要渠道。2014年該行發起設立的35家村鎮銀行發放貸款127.3億元，94.4%的貸款投向了農戶和當地小微企業，促進了農村經濟繁榮和城鄉協調發展，特別在阻止欠發達地區資金外流、改變貧困地區經濟狀況等方面發揮了重要作用。

三是參股農村金融機構。如張家港農商行投資吉林長春、安徽休寧及江蘇昆山、興化、泰興等5家農商行，常熟農商行參股連云港東方農商行、天津農商行、武漢農商行等6家農村金融機構，成為戰略投資者，帶去了先進的管理理念、管理模式和管理技術，促進了農信社經營轉型、競爭力提升，不僅改善了當地金融發展格局，而且改變了全國銀行業發展格局。如：武漢農商行現已成武漢市信貸投放第一、納稅第一的銀行，在湖北省100強企業中位列44位，被評為湖北省“良好銀行機構”;長春農商行已成為“全國銀行業金融機構小企業金融服務先進單位”“全國十佳農村商業銀行”;天津農商行經過5年的發展，到2015年6月底資產規模翻了一番、達到2480億元，每股凈資產2.3元，位列世界銀行業第356位、中國銀行業第39位。以上3個典型例子說明：農信社通過先進幫后進、股權融合、強強聯合、城區整合、兼并重組，抱團發展，實現了“1+1>2”的效果。這為銀行化攻堅以及下一步深化改革提供了有益探索。

進一步釋放制度紅利的建議

目前，農信社銀行化改革已取得階段性成果，但仍有1424家農信社、80家農合行沒有完成銀行化改革任務;一些農信社雖然改為農商行，但在體制機制、經營管理上存在一些問題，還存在制約科學發展的因素，需要進一步深化改革，釋放改革紅利。

堅定不移地推進銀行化改革。銀行化改革已進入沖刺階段。沒有改制的農信社應增強緊迫感，動員一切力量達到農商行組建標準;積極向銀監局、省聯社、當地政府匯報，爭取指導幫助。省政府應進一步增強認識，加強組織領導、督導協調，使各級政府部門精準落實幫扶措施，確保實現幫扶效果。省聯社應綜合考慮縣級法人機構管理水平、綜合實力、發展前景，設計出每家農信社改制方案;應加強指導，牽線搭橋，組織系統內先進的農商行幫扶落后的農信社，幫其轉變理念、完善機制、改進經營模式、化解資產風險，幫其引進戰略投資者、優化股權結構;對短期內自身難以達標的并購重組，力促全面達標，加快銀行化改革進度。廣大股東應順應市場化潮流，增強投資理念、風險意識、參與意識，以實際行動支持農信社增資擴股、化解風險、銀行化改革。

堅定不移地深化改革。農商行要以問題為導向，查原因，找病灶，開處方，徹底鏟除問題根源、堵塞風險漏洞和管理缺陷;增強股東理念、利益相關者（包括股東、員工、客戶、政府等）意識，積極探索適合自己的法人治理;圍繞如何管理有效、防范風險、加快發展、提高效益，創建科學的決策機制、運行機制;加快流程銀行建設，加強全面風險管理，采用先進的管理理念、管理技術和管理方法，盡快提升經營管理水平;牢固堅持農村市場陣地，針對特定的市場定位、客戶群體，在靈活方便、快捷普惠上下功夫，不斷創新服務產品，增強服務功能，拓展金融服務的廣度和深度;積極創造條件，盡快掛牌上市，增強股權流動性。省聯社應改進管理體制，提升行業管理、科技保障、結算服務、人員培訓水平;制定股權管理指導意見，以機制改革為核心，指導農商行進一步完善公司治理、轉換經營機制;探索農商行董事長培養遴選機制、考核獎懲機制，確保有能力、有智慧、有企業家精神的管理人才擔任董事長、領導好農商行。銀監部門應加強監管，督導農商行盡快達到監管要求;開展銀行化改革評估，分析成效問題，確定農商行下一步改革發展的方向，以創造新的制度紅利。國家繼續實行涉農貸款、普惠金融優惠政策。省政府協調關系，督導公檢法等部門繼續打擊逃廢債務及騙貸行為，凈化當地信用環境;繼續探討管理農商行方式方法，既能作為戰略投資者參與好戰略決策、重大事項，做到不缺位，又不干預農商行正常的經營活動，不錯位、不越位。

堅定不移地以人為本、創建“三信”文化。當前，很多干部職工缺乏信念、信心和信任，工作沒激情、沒動力，工作積極性、創造性較差。農商行應清醒地認識到當前的嚴峻形勢、充分認識到“三信”的價值，堅持以人為本，在員工“三信”上下功夫，創建“三信”文化。一是明確企業的價值觀、發展愿景，讓全員有共同的信念、共同的奮斗目標，統一全員的思想行為。二是制定落實可行的考核辦法、合理的薪酬制度、科學的職位級差、公開的競爭機制、嚴厲的獎懲措施，使干部職工感到收入公平合理、與自己的付出貢獻相匹配，單位有民主有真事，在單位工作有奔頭，能夠實現自身價值。三是領導干部應加強個人修養，以身作則，帶頭講“三信”、踐行“三信”，并把以德治行與依法治行結合起來，在日常的經營管理活動中堅持不懈地倡導、引領和推動“三信”文化，提高全員的忠誠度和工作主動性。

堅定不移地防控好風險。當前，農商行既面臨著互聯網金融帶來的技術風險、創新風險，也面臨著跨區域投資經營帶來的并表風險，更面臨著“三期疊加”、經濟增速下行帶來的不良貸款“雙升”風險，及利率匯率市場化帶來的市場風險。隨著形勢的發展，以上這些風險會越來越明顯、越來越大。農商行應高度警惕，未雨綢繆，堅定不移地防控好風險。一是檢查評價本單位風險管理的有效性，與各項監管要求相對照，找差距，列清單，定措施，該補課的補課，該完善的完善，盡快達到監管要求。二是加快建立風險管理專業隊伍，做好風險管理人員的任用、考核、晉升和培養教育，提升他們的素質技能、動力干勁和敬業精神。三是持續開展全員風險管理培訓，加強政治思想教育，使員工增強防范風險的意識和能力，積極主動地管理風險、發現風險、化解風險。四是處理好傳統業務與綜合經營的關系，抓住存貸匯不放松，持續改進金融服務，打造核心競爭力，做好客戶關系管理，提高客戶忠誠度;在鞏固好傳統業務陣地的基礎上，根據自身風險管理水平、抗風險能力、風險偏好以及市場需求，適當發展新興業務，慎審穩健地推進綜合化經營、跨區域發展。

（作者單位：濟南農村商業銀行長清支行）