李茂年：華聯20年的初心與遠見

張翠翠

百盛關門退店、萬達百貨閉店……近幾年，零售業態在濟南的集聚與擴張速度還來不及思考，迅速的垮臺和人流的冷淡便令其短板畢露。很顯然，零售業集體正在經歷商海歷練，面臨著競爭、擴張、穩固與電商擠壓的考驗。

在濟南本土，華聯穩扎穩打20年，2014年銷售平均增幅為12%，高于全國0.4%的增幅11.6個百分點；今年1到7月份，增幅5%。作為濟南華聯商廈集團股份有限公司董事長、總裁，李茂年稱，傳統零售需要不斷創新，但應該堅守作為本土第一超市的“初心”。

20歲：守著本分，既不怕狼，也不做羊

華聯二十周年店慶即將開幕，董事長李茂年在媒體見面會上依然保持著一貫的謹慎、低調。如同華聯在濟南零售業的存在狀態一樣，穩健而親民，逐年交出“高調”的成績答卷。

據中華全國商業信息中心統計，2014年100家大型零售額增長0.4%，增速同比增幅8.5個百分點。而華聯在2014年銷售平均增幅為12%，高于全國0.4%的增幅11.6個百分點；2015年1到7月份，在業界銷售普遍下滑的情況下，華聯集團實現銷售44.1億元，較去年同期增長2億元，增幅5%。

截至2015年8月末，濟南華聯共擁有大型百貨3家，超市大賣場22家，華聯鮮貨便利店25家以及三星大酒店1家，門店范圍輻射濟南各區，總經營面積近50萬平方米，已成濟南市門店最多，網點分布最廣，集購物、休閑、餐飲娛樂住宿一體的大型集團。

幾年前，包括華聯在內的本土零售業態正思忖如何面對“外敵入侵”時，李茂年鎮靜評價“他們未必是狼，我們未必是羊”。如今，華聯交出一份滿意的“20歲”成績單，濟南零售業態卻有諸多“失意”，曾經的“外敵”更是處境尷尬：百盛關門退店、萬達百貨閉店……

“企業的陸續垮臺背后，實際上是受到了‘過去的境界的制約?！彼匀A聯多年的管理創新示例，“我們從一開始就強調要徹底破除老國企的六大弊端，用標準化的管理來不斷更新內核。”他所說的標準化，即是從制度、標準、流程的設定都嚴格遵從“文化+標準化+透明化+執行力”，一言以蔽之，標準化就是全面“與國際化接軌”。

而不斷創新的背后。仍可見“華聯的初心”：“寧可少賺錢，不去冒風險”。前幾年開始推出的華聯鮮超“不設硬性的開店指標。成熟一家開一家”。去年，位于解放路的華強電子市場想要改變商業業態，而華聯正好也想要在解放路上建店，兩者同氣相求，一拍即合，不到半年，華強電子市場的華聯超市便開業。李茂年說，“我們的開店速度并不快，但一旦有意向，我們就快速推進?！?/p>

他喜歡李嘉誠的做事風格，“他要收購一家公司時。會先去問對方，是不是愿意被收購，若對方不愿意，寧愿放棄。”

這被外界評價為“本分”與“謹慎”。恰因此，使得華聯與許多商業企業不計后果的盲目向外擴張形成了明顯的對比。20年來，盡管在發展中也面臨許多市場的誘惑，但華聯依然如一，以零售為主線，堅持走專業化的道路，堅持親民路線，專注做零售這一老本行。對于未來，李茂年說形勢不斷變化，“我們必須穩扎穩打”。在便利店業態上做出“華聯特色”

從某種意義上說。競爭是好事?；叵胍幌?，如果沒有90年代沃爾瑪等國外零售業進駐中國，也不會有今天本土零售業的繁榮。其實，這幾年華聯一直在同行中樹標桿、找差距，每個環節都會對比，這個過程對于其提升整體實力有很大幫助。

“我們從不惡意競爭，一直注意與本土的所有零售業態找差異。”李茂年說，零售業態的地域性很強，雖然洋巨頭在某些方面強于本土商業，但本土商業有提前占據好位置、熟悉當地消費習慣的優勢。事實證明，華聯的生存占據了“天時地利人和”的優勢，做老百姓心中的超市第一品牌、在西市場穩如泰山，并向著西部延伸、業態隨大環境需求不斷完善，從華聯商廈到嘉華購物廣場，再到華聯超市、華聯鮮超：一步步走來，華聯找準了自己的定位，并不斷在濟南本土市場深耕細作。

過去幾年，零售業集體增速放緩，但只有便利店在逆勢增長，實現了18%的增幅。在這一新藍海之下，業內很多知名企業紛紛推出自己的便利店，去年底。家樂福便利店easy、麥德龍的首家便利店“和麥家”先后在上海開業。華聯看到這一機遇，經過兩年的市場調研，于2014年推出了自己的便利店一華聯鮮超，并迅速的擴張，目前已在濟南開到25家。

“華聯鮮超”在繼承華聯“便利、親民”理念基礎上，延展出自己的經營特色。首先是實現所有門店鮮食全覆蓋，如玉米、包子、米飯、蛋撻、關東煮等，品種豐富，同時在品牌結構上以食品與非食暢銷品牌為主的，增加了金鑼生肉、喜旺和波尼亞熟食、聯蔬園蔬菜等生鮮品項，還逐步設置了ATM機、期刊、報紙、小型兒童娛樂機、自助繳費等配套項目。便利店所有的規劃經營都以社區店概念展開，在這里一切為了便民，保證最新鮮，最地道、最實惠。

做電商不能隨波逐流

李茂年驕傲地說，華聯如今像一個運轉和諧的機器，“出差一周。經常接不到一個工作電話”。

輕松的背后，是李茂年對華聯內功深厚的自信，“一個企業需要保持良好的學習力，我們整個華聯的團隊堅持不懈在學習，始終堅持高標準、高境界，這是華聯的企業文化。”2009年李茂年成立華聯商學院；2010年9月，建成華聯企業文化館和華聯商學院基地，培養華聯骨干，并鼓勵中高層在高校攻讀EMBA或者MBA，組織赴日本、臺灣、歐洲學習。

作為華聯的頂層設計者，他自己也絲毫不敢懈怠。堅持細節化思維的他發現“停車場的局限”將會制約華聯的發展，于是派團隊去深圳學習與考察，以改造華聯的停車場。如今嘉華購物廣場可提供800個停車位，“每個企業都有自己的短板，我們在不斷的學習中改進短板，趨于完美化”。

他認為企業文化能鑄就品牌意識，親自撰寫企業文化手冊。而在此前出版的《成在管理》，更是集結了他多年來的華聯管理經驗。在北京大學光華管理學院讀MBA時，一位同學讀了他的《成在管理》后給出了三句話的評價，“諸葛一生惟謹慎，呂端大事不糊涂”、“絲毫驕傲不得，絲毫大意不得”、“重要的工作，要抓緊、抓細、抓具體，抓住不放、一抓到底”。李茂年很認可同學的評價，他說這正是華聯企業文化的精髓。

李茂年的自評很謙虛，“企業領導人要做別人代替不了的事情?！倍嗄陙恚煌安┯[群書、勤奮努力”。每每出差，他都會到書店轉轉，平時最愛讀人物傳記。認為“中國有一些企業家的境界很高，修為也很高”。這些年他不斷為自己樹標桿，畢竟每個人的智慧是有局限性的，要謙虛謹慎。接受別人的教訓，“過于自信不好”。

很多人會問李茂年，如此追逐創新，為何在電商上一直動作甚微。實際上，早在2013年，華聯就推出了自己的電商平臺華聯易購網。在李茂年看來，華聯易購網是作為實體業態的延伸，說白了，就是為了線下華聯服務的。謹慎一直是他的作風，對電商更是不敢“隨波逐流”，“零售業都在摸石頭過河，線下實體和線上電商的結合目前還沒有探索出一條成熟的路子，我們在實驗電商之路上需要考慮到的是未來，五年之后會怎樣”。