B 公司供應鏈績效評估研究

閆麗麗 YAN Li-li

（河北建材職業技術學院， 河北 秦皇島066004）

(Hebei Vocational & Technical College of Building Materrials, Qinhuangdao 066004, China)

1 績效評估的概述

1.1 績效評估的概念。 績效審查、 評估、 評估、 許定、 評估等這些術語都是指對雇員取得的進步進行評定的工作。 績效評估是一個反饋系統， 它給管理者提供與人力資源計劃成功實現相關的信息， 績效評估（我們選定使用的術語） 在使管理者深入了解雇員個人發展方面進步的同時， 也使管理者了解每個雇員在滿足企業計劃目標方面的進步狀況。 本文將績效評估定義為： 確定雇員為達到工作成功所必需的標準而做的努力。 績效評估過程是一個概括性的術語， 即它涵蓋各種人力資源績效評估的類型和方法， 只有在擁有一系列人力資源管理技巧， 并制定了改進計劃的前提下， 才能開展績效評估， 才能夠衡量雇員取得的進步。

1.2 績效評估的目的。 在績效評估過程中主要的參考點是未來。 因此不是為了解釋過去如何， 而是要將評估結果作為一種資源去規劃某項工作或某個職工未來的新可能性， 這就是對職工及工作的開發。 彼得·杜拉克說過： “ 組織的目的是通過工人力量的結合取得協同效應， 并避開他們的不足。” 這也正是有效的績效管理的目的。 也可以說評估目標的實現最終表現在組織整體效益的提高。

2 供應鏈及評估方法

2.1 供應鏈。 供應鏈是指的把圍繞在企業周圍的與企業生產等相關的核心企業， 通過商流、 信息流、 物流、 資金流等方法的控制， 實現企業一體化發展， 最終實現供應商、 制造商、 分銷商、 零售商等同意在一個整體的網絡鏈條， 最終促進企業更好的發展。

供應鏈的存在其實就是為了讓各種商品能夠更好、 更快地傳到廣大消費者手中， 最終實現商品的價值。 通過各種方法， 讓商品到消費者的途徑中形成一個供應鏈網絡。 在這個網絡中包含著供應商、 分銷商、 生產商， 等等。 同時， 供應鏈并不是一成不變的， 在不同的環境、 時代下是會產生不同的變化。

2.2 供應鏈的績效評估的方法。 供應鏈績效的評估方法主要有下面幾種：

（1） 層次分析法： 主要是通過定性和定量進行綜合的分析， 這是一種多目標、 多標準的分析方法， 需要賦予一定數值的權重， 然后對此進行層次化、 條理化的分析， 比較的簡介、 實用。 在層次分析法中確定權重非常重要， 由于不同的因素對研究對象的影響程度不同， 對于研究對象的權重大小也就不同。 通過歷史數據參考法、 排序法和層次分析法， 就可以讓不同的性質的評價指標， 采用適宜的方法進行權重確定， 對于企業體系建設來說， 指標權重恰當的確定， 可以讓評價指標更能發揮作用，也能讓權重更為有效。

（2） 模糊分析法： 這種方法是在模糊數學的基礎上逐漸形成的一種評價方法。 模糊分析法主要是借助于模糊數學， 讓各種不容易量化的因素進行計算， 得出評價對象的隸屬度， 然后進行綜合的評價。 比如， 在供應鏈績效的評價中就存在著很多模糊的、 邊界性的、 難以處理的和量化的因素， 這時采用模糊綜合評價法就十分合適。

（3） 灰色關聯分析法： 是指的兩個系統之間， 根據時間或者事物等為標準而產生的不同的變化之間的關聯度的量度。 如果變化趨勢一致性較高， 則兩者關聯度也就越高， 反之亦然。

當然， 除了這些方法之外還有很多其他的方法， 在這里本文不做一一探討。

3 B 公司模型構建的目的和原則

3.1 模型構建的目的

（1） 通過績效管理體系保證公司整體目標的實現， 提高在市場競爭中的整體運作能力， 改善公司目前“ 走過場” 形式的績效評估現狀。

（2） 通過績效管理， 量化供應商工作業績表現， 幫助供應商提高工作績效與技能， 建立適應企業發展的人力資源隊伍。

（3） 在績效管理過程中， 加強對信息化的建設， 促進管理者與供應商之間的溝通與交流， 形成開放、 積極參與、 主動溝通的公司文化， 增強公司凝聚力， 直接推動工作改進。

3.2 模型構建的原則

（1） 系統全面性原則。 企業管理受到各方面的影響， 所以指標體系的建立必須遵循系統全面性的原則， 使得所選的每一個指標都能從某一方面反映企業的管理， 各指標應該相輔相成、 形成體系， 它們相互之間有機的配合既不重復、 也不矛盾。 指標內容還應該可以全面地、 系統地反映所有影響評價對象管理的狀況。 不但要兼顧當前的考核， 還應該考慮到未來的發展趨勢， 力求做一個整體的、 全面的企業柔性管理的指標體系。

（2） 可比、 可測性原則。 可比性是指所選指標通過科學、 合理的轉換， 能反映出企業柔性管理的總體狀況； 各項指標能在企業之間相互比較。 可測性是指指標體系在設置時可以進行計量、 測算， 主要使獲得的結果更準確； 同時要求得到的評估結論能夠較為準確地反映測度對象的實際， 以獲得較滿意的效果。

（3） 可操作性原則。 建設企業柔性管理指標體系中數據來源應易于采集（如企業自己可提取的資料或從專業評估公司的報告中取得） ， 否則， 將失去建設企業柔性管理評估的意義。

（4） 科學公正性原則。 科學公正性原則主要是在設計時應該遵守以科學的理論為依據， 在指標的選擇、 指標的計算和指標的評價方法上都要以科學理論依據。

為此， 在指標體系設置時， 既要體現系統的全面性和科學公正性， 還需要對各項原則進行衡量， 掌握各種指標的精度， 不能強求一致。

4 B 公司供應鏈指標的構建

4.1 供應商評價指標構建。 首先對B 公司的供應商進行分析， 對于B 公司供應商績效的評價主要包括兩個方面： 一是已經選擇的并且與B 公司保持合作關系的供應商的評價。 二是準備合作的供應商。 為了B 公司能夠得到更好的發展， B 公司的供應商必須在保持與現有供應商合作的同時， 甄選優秀的未來合作對象。

針對這兩種分類， 本文認為B 公司供應商的績效評價指標應該從下面幾個方面分析（如表1 所示） ：

表1 供應商績效評價指標的評定

4.2 銷售商績效評價指標構建。 對于B 公司的銷售商績效評價指標的構建， 需要先分析B 公司目前的主要銷售渠道。 B 公司主要的銷售渠道是自營渠道和零售商渠道。 針對這種情況， 對B 公司的銷售商績效評價指標的構建如表2 所示。

4.3 B 公司績效評價的模型構建。 結合上面的分析， 對于柔性管理指標體系構建時， 積極結合上面的指標分析， 以宏觀指標、中觀指標和微觀指標為基礎建立二層指標， 然后結合前面的分析在兩層指標建設上， 建立了由經濟景氣指標、 宏觀經濟政策指標等組成的三層評價指標。 具體如圖1 所示：

結合前面的分析， 本文在對企業柔性管理的分析具體的模型構建時， 構建了一個遞階層次綜合評價結構模型， 主要有四層組成（以四層級指標體系為例） ， 具體模型如圖2 所示。

根據遞階層次綜合評價模型的運用要求， 首先應該使用一定的方法對模型D層中的指標進行賦值， 并且每個指標確定一定的權重， 這樣才在下層指標分析后根據他們的權重， 再層層遞進求出上層的分析指標數值， 最后求出這個企業柔性管理的指數值， 以便幫助企業管理者做出更好的決定。

企業中的很多管理指標是描述性的， 對于這些指標， 無法進行精確的量化計算， 為了更好地提高這些指標的準確度， 必須使用一定的方法把這些描述性指標轉變成定量評價指標。 對于指標賦值也有描述性和可量化的兩種， 為此對于描述性也需要采用一定的方法進行量化準確賦值， 通常過程中對于描述性指標進行定量轉換時采用最多的是等級評分法。

等級評分法在使用過程中， 首先需要相關專家對于各種指標給出大致的等級。 然后根據專家提出的等級對各個指標進行等級劃分， 結合當前B 公司供應鏈績效的特點， 本文在B 公司供應鏈績效指標等級劃分時， 依次劃分為： I—IV 四級標準， 如表3 所示， 然后對這些不同等級進行賦值。

表3 各指標等級賦分

這樣， 我們就可以得到各項指標的分值， 即D層評價指標指數值， 對D層指標經過處理后， 通過進行逐層評價， 得出最終的B 公司供應鏈績效的評價等級。 本文研究時主要使用了對其中的各單項評價指數進行了加權綜合分析的方法， 對于很多的不可直接量化計算的顧客指標、 財務指標、 內部流程等多個方面的指標， 可以進行更好的量化分析。 同時， 在對數值求解時，要從最底層開始計算， 最后求B 公司供應鏈績效模型的綜合指數。

5 結 論

任何公司的績效評估都不是十全十美的。 沒有最好的績效評估方法， 只有最適合公司本身的方法。 簡單實用或復雜科學，嚴厲或寬松， 非正式的評估方式或系統性的評估方式， 不同規模、 不同文化、 不同階段的公司要選用不同的方式。 評估制度和評估指標的制定并不難， 難的是實施過程中得到各級管理者尤其是高層管理者的重視和支持。 管理者需要承擔推動績效管理體系的實施和宣貫的責任， 需要樹立強有力的信心并堅定不移地推動績效評估的深入實施。 對于績效評估中出現的問題， 需要仔細分析問題產生的原因， 反復溝通， 妥善解決矛盾， 取得廣大供應商的信任和支持， 這樣才能保證績效評估的順利實施。

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