任務緊迫時個體情感網絡嵌入與團隊情緒能力的關聯機制研究
——基于家長式領導的調節作用

張 敏, 張一力

(溫州大學商學院,浙江 溫州 325035)

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任務緊迫時個體情感網絡嵌入與團隊情緒能力的關聯機制研究
——基于家長式領導的調節作用

張 敏, 張一力

(溫州大學商學院,浙江 溫州 325035)

本研究從家長式領導行為切入,對情感網絡中個體情緒資源整合為團隊情緒管理能力的路徑及策略進行探討。借助情景實驗,得到如下結論:情感網絡中心性高的個體更能夠推動團隊情緒能力的提升,人情關系建立也能夠對團隊情緒能力的提升提供心理資本的支持,建立合作默契;仁慈領導在情感網絡結構嵌入、關系嵌入與團隊情緒能力的轉化過程中起到了積極的推動作用,威權領導所起到的作用恰好相反。團隊管理者既需要關注非正式情感網絡中個體的角色定位,充分發揮核心成員的情感感召作用,也應該在管理實踐中設計和諧、寬容的領導行為模式,提升團隊情緒能力。

情感網絡中心性;人情關系;家長式領導;團隊情緒能力

任務緊迫是個體在項目執行過程中面臨的時間限制以及由此產生的時間壓力與情緒體驗[1],任務緊迫性會加大項目執行者的感知時間壓力并產生消極情緒,進而對創新行為帶來不利影響[2]。不確定競爭環境下實現項目創新既需要知識的碰撞,也伴隨著情緒的產生和演化,特別是在任務緊迫情景下,組織對其成員情緒的覺察、理解、監控和調節能力,即團隊情緒能力將成為提高團隊創新績效的重要保障,因而被認為是組織中最難掌控、也最具特質的核心競爭力[3]。迄今為止,盡管團隊情緒能力對項目創新的促進作用得到了學術界的普遍認同,但相關的實證研究還較為缺乏。雖然學者們發現團隊自治、外部資源整合以及項目經理掌控能力可以推動團隊情緒能力的提高[4],但已有成果還未能提煉出具有前瞻性的前因變量。由于團隊情緒能力通過個體的關系網絡嵌入并潛移默化地發生影響,個體情感網絡嵌入與團隊情緒能力提升之間的關聯機理可能存在研究契機。本文認為對團隊情緒能力的研究首先應關注如何將個體在情感網絡中的情緒資源從團隊層面進行系統整合,將個體情感網絡中的嵌入特征視為團隊情緒能力的前因變量,有益于嘗試建立提升團隊情緒能力的理論框架。

近期研究已經證實領導行為對團隊創新產生重要影響,根植于傳統文化的家長式領導常常是中國管理情景下較為普遍且有效的領導模式[5];由于處于情感網絡核心位置的個體往往可以利用他們所處的中心位置釋放出更大的影響力[6],而中國情景下的家長式領導者不僅愿意照顧和體諒員工,而且還能通過樹立強大的權威來強化對員工的控制,通過影響情感網絡中員工對關系嵌入及結構嵌入的判斷,繼而引發個體情緒的感染與擴散過程。如果能夠挖掘出家長式領導將個體層面的心理資本聚合為組織層面心理資本的實現路徑,就能夠揭示團隊情緒能力的控制機理,并實現中國情景下領導力與團隊情緒能力的協同。但令人遺憾的是,上述邏輯并未能得到驗證。基于上述原因,本文試圖結合領導理論與社會網絡理論,借助情景實驗,揭示家長式領導作為調節變量推動個體層面心理資本(源于個體情感網絡嵌入)向組織層面心理資本(源于團隊情緒能力)有效匯集的實現過程。本研究不僅具有較大的學術價值,而且對項目運行實踐也具有顯著的應用意義。

一、文獻回顧及假設提出

(一)情感網絡嵌入與團隊情緒能力

社會網絡理論認為,團隊成員嵌入于網絡結構中,個體的情感及行為將受制于社會網絡的結構特征和關系規范,并對個體及團隊的績效產生影響。組織內的社會網絡一般被分為三類,情感網絡、咨詢網絡和情報網絡[7],情緒被不斷地甄別、獲取、開發、擴散、利用和保留,個體也因此不同程度地嵌入于情感網絡中,并積累更多的心理資本。情感網絡引發的非理性思維邏輯將直接對團隊情緒能力產生影響,而這種思維邏輯又受制于網絡的結構嵌入與關系嵌入特征。情感網絡的結構嵌入指情感網絡中主體之間有無網絡連帶,包括連接性、中心性和層次性等特征,關系嵌入指情感網絡中個體對他人需求或目標的重視程度、相互之間的信任程度以及信息共享程度[7]。項目團隊中的情感交流有助于個體協調緊缺資源,且中心性高的個體所具有的影響力和權力能夠幫助其獲得更多的信息和機會。

情緒能力闡釋了一種特殊的情緒動力學特征,包含激勵、自由展示、愉悅、體驗、和諧以及認同六個維度,揭示了個體與他人交往中的情緒感知、評價、理解和表達過程;組織也可借助過程控制和機制設計來喚醒、引導和控制情緒并形成可分享的組織情緒[4];上述六個動力學維度共同推動了情緒能力的提升。情緒能力不僅能夠促進信息和知識的交流,更有利于營造實現創新的情緒氛圍。通過為員工提供情緒交流的通道,吸收和協調不同情緒來提高組織的工作效率并促進創新,幫助管理者及時、準確地評價和理解雇員的情緒,采用可行的方式來化解負面情緒并支持積極情緒。盡管已有研究開始關注團隊情緒能力的前因和結果變量,但從個體的社會網絡特征視角來審視兩者相關性的研究還不多見。情感網絡提供的工作之外的感情交流通道,有助于個體建立良好的社會關系并累積社會資本。本研究僅對社會網絡中的情感網絡及其嵌入特征(關系嵌入及結構嵌入)展開闡述。

由于情緒能力已經深深嵌入組織的各個層面,探索組織情緒能力影響因素的關鍵在于設計能夠刻畫和描述嵌入關系的核心變量。情感網絡結構嵌入一般用程度中心性和中介中心性來衡量,個體在情感網絡中的影響力和非正式權力控制范圍越大,則程度中心性越高;個體在情感網絡中占據操縱和控制情感信息的數量越多、可能性越大則中介中心性越高。處于情感網絡的中心位置可以贏得更多的友誼和信任,可以運用強大的情感感召力來幫助團隊個體達成默契并形成一致的情緒契約,降低創新帶來的不安全感,形成鼓勵創新并容忍失敗的創新氛圍。一旦個體掌控更多的情感交流通道,則能夠有益于形成對創新價值觀的一致認同。基于此,提出以下假設:

H1:情感網絡程度中心性高的個體有助于推動團隊情緒能力提高;

H2:情感網絡中介中心性高的個體有助于推動團隊情緒能力提高。

個體間情感交流的最終目的是建立和發展自己的人情關系網絡,中國是典型的人情社會,人情是中國人維系長期良好社會關系的紐帶,親密社群的團結性也是建立在人情關系的基礎之上[8]。國外學者更傾向于將人情視為關系資源,人情關系本身也構成了團隊特有的資源和能力。人情是一種社會互動中的情緒反應,在某種情景下人情成為用來饋贈對方的一種資源,并逐漸形成社會網絡中與他人相處的社會規范[8],人情交換成為情感網絡構建的基本條件,情感性行動為社會資本的鞏固和再生提供了支持。人情既是情感體驗,也是一種人際交往的工具,中國人的人情交換是以情感相依而非理性計算為基礎,實現情感相依的載體則為情感網絡。人情作為社會交互的特殊資源,在某種程度上可以等同于關系的概念,對人情關系的重視程度越高意味著關系嵌入的程度越深。因此,本研究中選用人情關系來度量情感網絡中的關系嵌入特性。人情關系不僅會影響創新過程中的人際交往,還將影響創新主體之間的知識結構和信任關系[9]。人情關系的建立依托于“互惠”和“同情”兩個基本要素,建立人情網絡能夠在團隊中營造相互信任、愉悅的積極體驗,成員間的高度認同以及團隊中自由展示的、公平的機會都有助于團隊形成和諧的工作氛圍,形成一致的價值觀,最終有益于提高團隊情緒能力。基于此,提出以下假設:

H3:情感網絡中人情關系的建立有助于推動團隊情緒能力提高。

(二)家長式領導與團隊情緒能力

根植于中國傳統文化的家長式領導主要蘊含施恩、樹德及立威三種領導風格[6],分別對應仁慈領導、德行領導以及威權領導三個構面。借鑒一般的研究思路,本文將從權威領導與仁慈領導兩方面[10]探討家長式領導對團隊情緒能力的作用機理。領導需要借助移情作用,使團隊成員樂于接受改變;建立暢通的信息和情感交流通道以引導和鼓勵成員自由的表達情感,促使團隊在容忍個體情緒差異的同時幫助成員更好地理解他人的需求和情緒,提高團隊運作效率并實現組織和諧[3]。家長式領導能夠借助團隊情緒能力的提升呈現出獨特的杠桿效應。盡管很多研究都聚焦于家長式領導對組織和個體創新的影響,但對家長式領導在情緒層面的引導和控制作用還鮮有涉及。

雖然普通員工沒有上級正式授予的權力,卻有著可以調動其他員工支持或者反對正式領導的能力[11],這種影響力在預測、調節成員情緒的過程中發揮著特殊的作用。當領導者展現出威權行為時,下屬通常表現出敬畏與服從[4],降低員工的內部動機。隨著多元化文化的日益滲透,領導的威權行為將日益受到挑戰,不利于領導與成員間展開互動,加大了預測和監控團隊情緒的難度。仁慈領導對下屬個人及其家庭的關懷和體諒寬容會激發團隊成員的感恩與圖報[6],提升團隊成員的心理安全感,增強團隊內部的交流互動;通過為下屬提供幫助、輔導和激勵來換取下屬的心理資源、回報心理或互惠知覺,有利于成員在自發或自覺的互動合作中感悟到對方真實的情緒體驗,激發高強度的內部動機與自我激勵,最終提升團隊的情緒管理能力。由此,提出如下假設:

H4a:威權領導不利于推動團隊情緒能力提高;

H4b:仁慈領導有助于推動團隊情緒能力提高。

(三)家長式領導在情感網絡嵌入與團隊情緒能力間的調節作用

團隊中的非正式領導者往往可以利用他們的社會網絡位置發揮出更大的影響力。非正式領導力與中心性程度有關,中心性程度越高意味著個體非正式領導力越強且越有可能扮演領導者角色。但是威權領導強調絕對的、不容挑戰的權威,對下屬進行嚴密控制,其表現出的專權控制、形象整飭、威懾行為和貶抑下屬等行為極有可能引發下屬的憤怒情緒[12]。在任務緊迫情形下,如果個體在情感網絡中具有一定的影響力,或者處于情感網絡的重要節點位置,一旦體驗到負面情緒,其在情感網絡中的中心位置將推動消極情緒加速擴散蔓延,使得整個團隊的負面情緒變得難以協調和掌控。基于此,提出以下假設:

H5a:威權領導在情感網絡程度中心性與團隊情緒能力之間起到反向抑制作用;

H6a:威權領導在情感網絡中介中心性與團隊情緒能力之間起到反向抑制作用。

相比之下,仁慈領導對下屬的關懷與激勵加速了積極情緒的感染過程,推動了核心成員的情緒示范效應。如果個體在情感網絡中的影響力越大,所占據的操縱和控制情感信息的數量越多,任務緊迫情景下就越有能力快速協調成員的情緒并控制整個團隊的情緒氛圍。此外,仁慈領導能夠推動成員更高效的展開情感交流互動,提高情感網絡密度,而情感網絡密度也被證實與創新績效呈直接正相關。基于此,提出以下假設:

H5b:仁慈領導在情感網絡程度中心性與團隊情緒能力之間起到積極推動作用;

H6b:仁慈領導在情感網絡中介中心性與團隊情緒能力之間起到積極推動作用。

威權領導過于強調個體的權威,不僅阻礙成員間建立情感交流的通道,也無法維系人情關系;不僅會破壞人際和諧,觸發人際沖突,而且不利于成員對領導產生積極的情感性信任和認知性信任,無益于組織承諾的形成[6]。威權領導在組織管理的過程中,下屬只能被動執行,創造力被扼殺,人際關系緊張。因此,威權領導的推行,將進一步抑制團隊合作中建立的人情關系,無法有效利用人情紐帶迅速達成默契,情緒的調控能力面臨瓶頸。

圖1 研究框架

仁慈領導下的團隊成員可以享有更多的溝通、協調、合作及創新機會,增加了彼此間的相互依賴性和協調性[6]。在團隊成員情感交流密切的情況下,如果雙方互惠程度較高,則合作雙方更加愿意遵循平等、同步化的原則,積極配合對方完成任務;如果雙方同情程度也較高,團隊在工作中遇到的各類問題都將通過互幫互助的方式迅速協商并得以解決,形成成員對團隊的組織承諾。因此,仁慈領導將進一步固化團隊合作中建立的人情關系,推進人情關系所引致的責任和義務,使團隊擁有更為突出和穩定的情緒控制能力。由此,提出如下假設:

H7a:威權領導在人情關系與團隊情緒能力之間起到反向抑制作用;

H7b:仁慈領導在人情關系與團隊情緒能力之間起到正向推動作用。

基于以上分析,本文的研究框架如圖1所示。

二、實驗設計與實施

由于個體情緒資源與團隊情緒資源之間需要特定的控制策略才得以順利轉化,而家長式領導可能在實現心理資本從個體層面向組織層面聚集的過程中發揮重要作用。鑒于人情關系與各地的文化氛圍直接相關且差異巨大,選擇真實團隊樣本數據可能會導致較為嚴重的社會稱許性偏差,無法準確獲取最真實的情緒交流和體驗資料。由于個體經歷的工作事件會引發個體員工的情緒體驗,進而影響員工的態度與行為,本研究將借助情景實驗,在真實任務的實施過程中,對團隊成員情感網絡嵌入特征、家長式領導及團隊情緒能力進行測評。

(一)實驗對象和步驟

大學生樣本較少受到社會偏見、地域文化的影響,能夠較為真實的獲取實證數據,因而得到了一些學者的認同。本研究選擇浙江和湖北兩所高校商學院大二和大三學生為實驗對象,以電子沙盤實訓項目為實驗內容,要求參與者按照預先設計的流程完成實訓和關鍵變量的測評。具體實驗步驟如下:

第一階段:(1)實驗參數設計。任務緊迫性是實驗設計的基礎條件,在實訓過程中通過倒計時的形式提醒學生每個運營階段還余留的允許操作時間以控制實驗條件;由于人情關系的建立需要較長時間的積累和磨合,在實驗分組時,以學生所在班級為單位進行隨機組合,確保組合后形成的團隊成員已經建立起一定范圍的情感網絡,團隊組建后由成員推選出一名同學擔任團隊負責人;為了對團隊層面的情緒能力進行評估并引導團隊成員間展開合作,實驗要求成員獨立完成公司的模擬經營任務,每位成員成績匯總計入團隊的總評得分。(2)實驗預測試。2012年12月對89名學生進行了實驗初試,旨在檢驗實驗設計是否具有可操作性,并對問卷數據進行初步的探索性分析。實驗中要求每位學生獨立完成3年的企業經營模擬操作,事先并未向被試告知實驗意圖,但確保每位學生理解實驗的評分原則,并要求所有參與者積極展開互動。在所有操作結束后,以團隊為單位,分別填寫情感網絡、人情關系、家長式領導和團隊情緒能力的量表。由于對網絡中心性的測度需要成員數據填寫完整,問卷填寫完畢并經由教師檢查無誤后,以小組為單位當場回收。

第二階段:正式實驗測試。2013年3月至6月,開展正式實驗,共216名同學參與,隨機組合為33個團隊,每個團隊成員8名或9名。實驗步驟與第一階段實驗完全相同。

(二)變量測量

(1)情感網絡嵌入:本研究將情感網絡視為對稱網絡,情感網絡中心性的量表借鑒Krackhardt[7]等學者的研究成果,共3個題項,問卷上羅列團隊中所有成員的名單, 被試只需根據題項選擇除自己以外的其他成員;人情關系程度的測量借鑒Cheung et al.[13]的研究成果,提煉了6個題項。(2)團隊情緒能力:借鑒Akgün[4]等學者的觀點,共18個題項。(3)家長式領導:選用鄭伯塤等[6]學者的量表進行測量,威權領導、仁慈領導分別對應5個題項。除了上述關鍵變量之外,任務復雜程度對情緒的控制能力可能產生影響,因此選取工作復雜度[2]作為控制變量,形成5個正式題項。上述所有問卷均采用5分制評定計分,1表示“完全不符合”,5表示“完全符合”。

(三)統計方法

本研究采用Ucinet 6.0、Spss17.0和HLM5.04進行模型建構和統計分析。第一階段獲得的數據借助SPSS軟件進行探索性因子分析(EFA)。第二階段正式施測的數據首先運用Lisrel 8.30軟件逐一對問卷中的變量行驗證性因素分析(CFA);然后運用Ucinet 6.0進行情感網絡中心性特征值的計算,利用Spss17.0進行初步的相關性分析;最后利用HLM5.04進行二層線性模型的建構,檢驗任務緊迫下個體情感網絡嵌入、家長式領導和團隊情緒能力之間的交互作用機理。

三、實證結果分析

(一)信效度檢驗

對第一階段獲得的數據進行探索性因子分析(EFA),KMO 值為0.739,Bartlett球形檢驗值為2066.583,P<0.001,說明樣本適合做因子分析。正交旋轉析出的四個因子,各因子載荷均大于0.613,未出現交叉載荷題項,四個因子累計方差解釋率達到73.268%,分別對應人情關系、威權領導、仁慈領導和團隊情緒能力,表明測量問卷具有初步研究效度。人情關系、威權領導、仁慈領導和團隊情緒能力量表的Cronbach’sα系數分別為0.792、0.921、0.916和0.757,均大于最低標準值0.7,量表所測變量具有較好的信度。第一階段實驗發現被試學生能夠正確理解實訓規則和題項內容,實驗情景的控制策略可行,實驗量表具有一定信度和內容效度。

對第二階段正式施測的樣本(n=216)數據進行驗證性因素分析(CFA),人情關系問卷的單維度模型的各項擬合指數如下:X2/df =2.713,RMSEA=0.0712,IFI=0.935,CFI=0.913,NFI=0.912,NNFI=0.931;家長式領導問卷的二維度模型的各項擬合指數如下:X2/df =2.725,RMSEA=0.0725,IFI=0.917,CFI=0.916,NFI=0.912,NNFI=0.909;團隊情緒問卷的六維度模型的各項擬合指數如下:X2/df =2.703,RMSEA=0.0705,IFI=0.931,CFI=0.918,NFI=0.926,NNFI=0.912,說明問卷具有較好的結構效度。人情關系、家長式領導和團隊情緒能力的潛在變量的組合信度(CR)分別為0.746、0.807和0.818,大于0.7這一臨界值;三個變量的平均變異抽取量(AVE)分別為0.589、0.682和0.705,大于0.5這一臨界值,且三個變量的AVE大于兩個因子間的相關系數的平方,因而所有問卷均具有較好的收斂效度和區別效度。Harman單因子檢驗結果表明未出現主導的單因子,共同方法變異并不嚴重,加之對數據進行了中心化處理,能夠有效避免同源偏差。通過計算各變量的方差膨脹因子(VIFs),所有變量的VIFs均低于10這一上限,說明多重共線性問題并不明顯。

由于團隊情緒能力以及六個維度均具有較好的信度和效度水平,所以用單一測量指標來代表多重測量指標是可行的。因此,本文在團隊情緒能力的測量模式上,我們按照現有研究的一般做法,對團隊情緒能力各維度上的題項做單一化處理,以一階各因素的測量題項得分的均值作為該因素的值,再以一階因素作為二階變量的多重測量指標。此外,對團隊情緒能力的考察針對每一個團隊展開,而實驗中是通過團隊成員的回答來獲取的,只有通過內部一致性檢驗的個體數據才能匯聚為團隊層次的資料。方差分析(ANOVA)顯示33個小組間的團隊情緒能力存在顯著性差異,在此基礎上對個體層面的團隊情緒能力進行內部一致性系數的計算,rwg(EC)=0.79,大于0.70的標準值;ICC(1)=0.21,小于臨界值0.5;ICC(2)=0.75,大于臨界值0.7,說明個體對團隊情緒能力的感知在團隊內具有足夠的一致性,因而將每個成員的量表得分的平均值作為團隊情緒能力的觀測值。

(二)描述性統計及相關性分析

運用Ucinet 6.0進行情感網絡中心性特征值的計算,團隊情緒能力取個體層面的數據,利用Spss17.0進行初步的相關性分析。團隊情緒能力與情感網絡程度中心性的正向相關性顯著,H1初步通過檢驗;團隊情緒能力與仁慈領導和威權領導的相關系數分別為0.439和-0.219,且關系顯著,H4a和H4b基本得到檢驗。威權領導過于顯示個人權威,在執行任務時會給成員帶來壓力,不利于團隊形成一致的情緒認知;而仁慈領導表現出對下屬的理解和支持將幫助團隊成員形成愉悅而和諧的情緒體驗與情緒分享平臺,推動團隊情緒能力的提升。

表1 描述性統計與相關性分析結果

注:“** ”、“* ”分別表示在1%、5%水平上顯著,下同。

(三)多層線性模型檢驗

利用HLM軟件對情感網絡程度中心性、情感網絡中介中心性、人情關系和家長式領導對團隊情緒能力的作用規律進行分析。其中,TC代表任務復雜度,DC和MC分別代表情感網絡的程度中心性和中介中心性,RQ代表人情關系,EC代表團隊情緒能力。α2為水平為1時的殘差,μ0j為截距殘差,μ1j和μ2j為斜率殘差,解釋方差=(原始殘差—條件殘差)/原始殘差。在表2中,將任務復雜度作為關鍵控制變量納入多層線性模型分析,在模型M2中,任務復雜度對團隊情緒能力具有顯著的負作用(γ10=-0.29,P<0.05),控制變量解釋方差為0.16;在模型M3中,同時納入情感網絡程度中心性和任務復雜度后,任務復雜度對團隊情緒能力依然具有顯著的負作用(γ20=-0.23,P<0.05),情感網絡程度中心性對團隊情緒能力產生顯著的促進作用(γ10=0.36,P<0.05),情感網絡程度中心性解釋的方差為0.20,H1得到檢驗。與之相似,在模型M4、M5、M6、M7中依次納入情感網絡中介中心性、人情關系以及仁慈領導、威權領導等變量之后,發現上述前三個變量對團隊情緒能力均具有較為顯著的促進作用,對應的γ10分別為0.31、0.39、0.42,能夠解釋的方差分別為0.23、0.22、0.26;而威權領導對團隊情緒能力具有較為顯著的抑制作用,對應的γ10為-0.31,能夠解釋的方差為0.32,說明在控制任務復雜度之后,情感網絡中介中心性、人情關系以及仁慈領導對團隊情緒能力產生積極影響,而威權領導對團隊情緒能力產生消極影響。H2、H3、H4a和H4b得到檢驗。表3中,仁慈領導在情感網絡程度中心性、情感網絡中介中心性、人情關系三個變量與團隊情緒能力的關系中均起到正向的調節作用,γ11分別為0.36、0.38和0.45(P<0.05),威權領導在情感網絡程度中心性、情感網絡中介中心性、人情關系三個變量與團隊情緒能力的關系中均起到負向的調節作用,γ11分別為-0.39、-0.42和-0.48(P<0.05),H5a、H5b、H6a、H6b、H7a、H7b均得到檢驗。借助相關性分析和多層線性模型分析,研究假設基本得到證實。處于團隊情感網絡中心的個體在團隊情緒能力的建設過程中將發揮重要作用,個體在情感網絡中的程度中心性與中介中心性越高越有助于推動團隊情緒能力提高,團隊內部人情關系的建立也能夠推動團隊情緒能力的提升。然而,家長式領導的介入在團隊情緒能力構建的過程中起到了雙刃劍的作用,一方面,威權領導不利于推動團隊情緒能力,在情感網絡中心性與團隊情緒能力之間起到反向抑制作用;另一方面,仁慈領導有助于推動團隊情緒能力提高,在情感網絡中心性與團隊情緒能力之間起到正向推動作用。此外,威權領導不利于同理心的表達,難以逾越信任危機,而仁慈領導更能夠營造團隊情緒演化過程中的積極氛圍。

表2 情感網絡嵌入、分布式領導與團隊情緒能力的關系檢驗

表3 仁慈領導對團隊情緒能力的調節作用模型

表4 威權領導對團隊情緒能力的調節作用模型

四、結論與啟示

本研究從社會網絡的視角,對情感網絡中個體情緒資源整合為團隊情緒管理能力的路徑及基本策略進行了探討。借助情景實驗,模擬了任務緊迫性下情感網絡中個體情緒的識別和利用策略,特別是歸納出家長式領導在團隊層面對個體情緒的感悟、理解、監控以及調節作用,得到如下結論:(1)在情感網絡中中心性高的個體更能夠推動團隊情緒能力的提升,因為其擁有更高的情緒感召力并能夠為情緒感染傳遞積極的正能量;(2)情感網絡中的人情關系建立也能夠對團隊情緒能力的提升提供心理資本的支持以及合作的默契;(3)家長式領導中的仁慈領導則成為個體層面心理資本聚合為組織層面心理資本的基本實施策略,而威權領導則為團隊情緒注入負能量,影響了團隊整體的情緒調控能力。作為一種動態的領導行為,家長式領導的不同維度在情感網絡結構嵌入、關系嵌入與團隊情緒能力的轉化過程中起到了截然不同的作用。

本研究致力于構建個體情緒資本向團隊情緒資本匯聚整合的管理策略并探討個體層面心理資本與團隊層面心理資本轉化互動的基本條件,對項目管理實踐具有深刻的啟示:(1)任務緊迫已經成為企業運營的一般情景,團隊情緒管理能力的提升與團隊成員的情感感召力以及團隊組織結構中的領導行為緊密相關,團隊情緒管理能力逐漸成為不確定競爭環境下企業核心競爭能力的重要來源,而充分發揮情感網絡核心成員的情緒感染作用并適時實施仁慈管理、容錯管理將成為提高團隊情緒管理能力的基本策略;(2)作為情感網絡中個體間關系嵌入的基本表現形式,人情關系的搭建在提升團隊情緒管理能力方面發揮了重要作用,互惠原則和同理心促使成員能夠在體驗、協同、激勵等方面快速達成一致認同,仁慈領導則為互惠原則的實施和同理心的升華提供了開放的渠道和平臺,威權領導在情緒資源激發和傳遞過程中的負面作用也再次驗證當今多元化融合背景下的專權管理行為已經成為組織發展的桎梏;(3)領導行為與情感網絡優化將成為提升團隊情緒能力的基本舉措。作為團隊管理者,既需要關注非正式的情感網絡中個體的角色定位,充分發揮核心成員的情感感召作用,也應該在管理實踐中體現寬容、和諧的領導藝術,尤其要重視契約型管理制度的有序推進形式,使之與情感網絡中的社會規范深度融合。借助關系與契約的對話,有效識別團隊情感網絡中的核心節點,判斷核心節點的情緒動力學特征,挖掘核心成員在團隊情緒構建過程中的潛在推動作用,通過領導行為與情感網絡結構的設計來提升團隊情緒能力,為組織創新績效的改善提供心理資本的重要保障。鑒于實驗研究方法和樣本數量的局限性,本研究未能獲得更具說服力的面板數據以實現對團隊情緒能力與家長式領導的動態測度。后續研究將進一步挖掘可能存在的潛在控制變量和影響因素,完善實驗情景的設計方法,獲得更為真實的樣本數據,挖掘更具說服力的研究結論。

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(責任編輯:聞 毓)

Effect of Emotional Network Embeddedness on Team’s Emotional Capability under Task Urgency——Moderating Role of Paternalistic Leadership

ZHANG Min, ZHANG Yi-li

(Business School, Wenzhou University, Wenzhou 32035, China)

This study investigates the relationship between emotional network embeddedness of team members and team’s emotional capability through situational experiment simulated task urgency. The results show that, centrality of emotional network is positively related to team’s emotional capability, Renqing has a positive impact on team’s emotional capability because of its special benefits of repaying favors and showing empathy. Further, this study empirically shows that paternalistic leadership moderates the relationship between emotional network embeddedness of team members and team’s emotional capability. In terms of managerial implications, this study suggests that project managers should pay close attention to team members’ emotional network embeddedness characteristics to utilize the prominent emotional contagion effect. Project managers should also promote benevolent leadership among team members to ensure a synergic atmosphere. This study offers valuable insights and suggestions as to how to raise the levels of emotional capability in project management.

centrality of emotional network; renqing; paternalistic leadership; team’s emotional capability

2014-09-18

國家自然科學青年基金資助項目(7140212;71273193);浙江省高等教育教學改革項目(jg2013151)

張敏(1975-),女,湖北黃岡人,溫州大學商學院副教授,博士;張一力(1966-),男,浙江溫州人,溫州大學商學院教授,博士。

C93

A

1004-4892(2015)05-0074-09