數字世界中的銀行轉型

編譯/辛妍

數字世界中的銀行轉型

編譯/辛妍

隨著技術帶動，消費者行為和期望發生了巨大的變化，它將傳統交易的所有參與者連根拔起，當然，也包括銀行。現在客戶期望立刻就有數據，最好是快到他們從口袋中拿出手機就能得到查詢結果。不出五年，每四個銀行與客戶的互動中，將至少有三個是通過網絡或手機。

當前，許多公司都在涉足其他產業尋求增長，一些非銀行機構正在利用數字創新的優勢，在銀行業價值鏈中掠奪更多。一些創新者——如美國的谷歌錢包（Google Wallet）、Square，歐洲的iZettle和中國的支付寶等——正在進入銀行領域，在業內呈現出一種新的、有競爭性的挑戰。預計到2020年，將有超過30%的銀行業務收入可能處于風險之中。

可以說，今天的銀行面臨著集中到一起的一系列挑戰，包括更加嚴格的法規，傳統和非傳統的競爭對手，以及數字化等。并且，在未來，競爭只會更加激烈，賭注會變得更高。因此，要想在這一新興的環境中保持競爭力，并繼續改善客戶體驗和業務成果，銀行目前除了轉型，別無選擇。它們必須在管理好成本的同時在其核心業務方面提高盈利能力及股東價值。比如開發創新的產品和服務，吸引和留住新客戶，優化定價，有效地管理風險，探索收購兼并時機，以及剝離非戰略性業務等。對銀行業的實體而言，數字與物理并存是轉型的必要范式之一。

在數字世界里，銀行具有內在的競爭優勢。他們擁有龐大客戶基礎和大量的客戶及交易數據，并且有支付、擔保和融資的能力。銀行必須用他們手中的數據做些事情，將數據轉化為價值。將大量的交易數據與新的數字工具相結合，可以幫助客戶決定要買什么、到哪里去買以及時何去買。因此，銀行有潛力迎接新的角色——幫助客戶在日常生活中節約并更好的理財。

銀行應當如何轉型

集中的、顛覆性的破壞（更加嚴格的法規，傳統和非傳統的競爭對手以及數字化）席卷銀行業，這必將導致銀行業發生結構性變化，創造一種日益復雜并高度動態的未來環境。為此，銀行必須加強其核心平臺，使其更加靈活、更加動態和敏捷。無論銀行將自身視為先行者還是快速跟隨者，要想在競爭中取勝而不只是簡單地生存，銀行必須變得靈活、創新，以適應行業變化，并定義行業的未來。

數字革命為銀行提供了一個機會，讓他們能夠利用所擁有的大量的消費者交易與消費習慣的相關信息，并與來自社交媒體等信息源的個性化信息相結合，向客戶提供真正有價值的服務。埃森哲公司認為，要想在新的競爭環境中獲勝，銀行必須轉變為不可或缺的日常銀行——定位于滿足他們所有的客戶的日常財務和非財務生活需要。日常銀行提供完整的客戶解決方案，推動連續的日?；?，它召集數字的生態系統，將現有的供應商合作伙伴和其他主要相關者集合起來，創建數字連接，建立公平的價值共享。銀行將自身再造為價值聚合者、咨詢提供者和使用推動者?？傊?，日常銀行將自身置于自己設計的、由銀行的數字所引擎驅動的數字村的中心。使用數字杠桿，銀行逐步形成整個商業模式，向新的業務來源、新客戶和新的利潤池打開大門。實際上，銀行面臨的真正挑戰不是要讓現有的銀行產品和服務數字化，而是要了解如何在數字時代重塑自身，與客戶建立更為密切的關系。

但是，落實到實處，如何向數字未來轉型，是讓銀行夜不成寐的難題。銀行需要更多的交易，更多的交叉銷售，并且想法必須更快，這就要求有一個跨多種渠道的常見用戶體驗。數字技術和解決方案為銀行提供了絕佳的機會，讓他們能夠在這一極具挑戰的市場環境中前行。為迎接挑戰，銀行開始探索數字技術和解決方案，并采用“數字第一”的觀念，將數字放在業務的核心位置，發展數字戰略。

首先，銀行要盡量使自己在三個關鍵運作構造模塊中具有競爭優勢：一是優化和簡化，即有一個盡可能有效率且有效益的結構；二是靈活敏捷，即能夠在時代變革中抓住機遇；三是持續創新，即主動保持市場領先的思想、遠見和領導力。通過識別這些構造模塊的關鍵特征，并了解下一代核心銀行平臺看起來是什么樣的，銀行高管就可以更好地評估他們自己的核心銀行環境，并回答一個非常關鍵的問題，即我的銀行的核心平臺是能夠幫助我實現競爭優勢，還是一種阻礙？

與這些核心能力一起，還有一些新興的特征，銀行高管也需要考慮。平臺是靈活、動態和敏捷的嗎？它是否能提供如下能力：添加新功能，例如個人理財和其他新的產品或服務；根據客戶的需求和在任何互動點的情境信息，為每一位客戶提供個性化的客戶體驗；集成第三方服務，如非金融類產品和個性化的數據源，并向第三方，如信貸審查和支付引擎等提供服務，為客戶創造新的增值服務，但卻無需增加層次的復雜性和成本。

除此之外，銀行可以通過以下途徑讓自己有競爭力：更數字化——重點放在將購物分組和消費金融教育；真正的客戶驅動——所有的決策都是為了滿足客戶需求；無所不在的渠道——雖然物理渠道仍將發揮非常重要的作用，但超過一半的業務將通過數字渠道來進行；核心要有創新——創新將被嵌入到組織的所有級別中，以幫助其領先于市場；與其他行業的領先者結成伙伴關系——對于與其他行業的公司建立伙伴關系的銀行來說，機會仍將繼續存在；大規?！a品將以更低的利潤交付到大眾市場。

為了實現可持續的競爭優勢，銀行必須現在就開始制定發展路線圖，一方面要投資于積極主動地建立業務的舉措，而不是被動地回應法規、競爭對手和行業變化；另一方面要從產品導向的組織，轉變為客戶驅動的組織。

銀行轉型的案例

目前，很多銀行都在數字世界中努力轉型，以在競爭中求得生存與發展。下面將介紹幾個開始向日常銀行轉變的成功案例。

土耳其擔保銀行

現在，智能手機在許多人的生活中幾乎處于中心位置。每天早上醒來，人們在梳妝的時候檢查Facebook，在吃早飯的時候查看天氣情況、閱讀電子郵件。客戶可能在工作中抽時間與女友Skype通話，在午餐時間將寵物照片上傳到Instagram上，在回家的路上通過手機訂晚餐。

土耳其是移動金融服務的創新市場，是所有歐洲國家中移動銀行最發達的國家。ING的報告數據顯示，49%的土耳其互聯網用戶用移動設備進行銀行交易。根據資產規模來說，成立于1946年的土耳其擔保銀行是土耳其第二大私人銀行，估計在土耳其有1200萬客戶。在土耳其擔保銀行，每個人都相信，移動就是未來。

2013年8月，土耳其擔保銀行（Garanti Bank）推出新的“社會整合”移動銀行服務——iGaranti，它與Facebook、Twitter和FourSquare相連，旨在使移動銀行更具人性化，同時幫助客戶監視自己的賬戶活動，并讓客戶能夠在即將超支時設置警告。該應用程序將錢包、儲蓄、貸款和優惠放到一起，其設計者們希望用戶能夠在Facebook朋友圈發送和接收資金、付賬單，使用快速反應（Quick Response, QR）碼提取現金，在Twitter發布相關的打折信息，在路上就兌現基于位置的購物優惠等。其服務包括免提的語音控制轉賬，在店內就可以從多個信用卡中直接支付的手機錢包，通過與手機通話進行導航，以及移動提現等。并且每一頁頂部都有附加信息，根據客戶正在做的事情給予適當的建議。

另外，iGaranti力爭成為一個基于情境的銀行應用程序，任何人都可以使用它。一個人即使不是土耳其擔保銀行的客戶，也能使用移動設備，在該銀行的自動取款機上不用卡就完成現金提取。這正是該銀行的無卡戰略。這是觸及未在銀行開戶的人的一個非常好的方式。

作為一個50%的人口年齡在29歲以下，Facebook使用率達94%的國家，土耳其的一些銀行認為，為客戶支付上網費能讓客戶更積極。土耳其擔保銀行正是如此，當訪問該銀行的移動服務時，它為一些對成本敏感的客戶支付其互聯網連接費用。同時，土耳其仍有 2500萬人未在銀行開戶，土耳其擔保銀行努力與這些人取得聯系。雖然現在這些客戶或許不是大的利潤來源，但對競爭來說，可持續性是關鍵，而這些人有很大的潛力。

銀行業的未來是融合了金融專業知識和技術、能夠實現客戶與他們的貨幣之間的關系個性化的銀行。通過更便捷地在路上使用銀行，以及更適應數字生活方式，iGaranti試圖塑造銀行體驗的未來，這無疑是對傳統服務的有創見的轉變。

BBVA Compass

2011年10月，西班牙對外銀行（BBVA）在美國的全資子公司BBVA Compass宣布與領先的在線購車方案提供商TrueCar公司合作，向其客戶推出買車計劃——BBVA Compass Car-Buying Service。這一計劃能讓客戶為得到合適的報價，在線對新車和二手車進行研究和報價，但卻不用透露自己的聯系信息——所有的報價都在線提供，并且很直接。此外，通過專有技術，銀行客戶可以看到其他人愿意為該車所支付的價錢，從而進一步提升價格信心。

通過這一服務，銀行客戶不僅能在自己舒適的家中就以他們想要的有前期保證的價格配置自己想要的車，而且通過價格保護證書，他們可以確信他們在網上拿到的價格與他們在經銷商處支付的價格是一樣的。對于銀行而言，在提供價格信息后，他們可以同時向顧客推銷自己的汽車貸款和車險方案，創造盈利。

美國銀行（Bank of America）

2012年8月，美國銀行（Bank of America）向其5900萬客戶推出了BankAmericaDeals忠誠度和獎勵產品。這是一個巨大的里程碑，它標示著新的與銀行卡相聯的忠誠空間時代的到來。這一產品聲稱，客戶選擇了返現優惠交易后，現金會自動返到客戶的銀行卡中。當消費者登錄其網上銀行賬戶，就會看到與交易鏈接在一起的回饋計劃。比如曾經在一家餐館吃過飯，那么消費滿20美元，就可能會得到該餐館10美元的現金回報。因此，對顧客而言，只需在電子賬單上點擊某一筆過往交易的按鈕，就有資格拿到回饋金。

大多數銀行知道在當今充滿挑戰的環境需要做什么，但許多銀行缺乏執行這些計劃所必需的組織和技術基礎設施。核心銀行轉型要求首席信息官（chief information officer，CIO）與業務同行并肩合作，將組織向成長和客戶滿意度方向重新調整。這可能會涉及改變商業模式，簡化流程，打造以服務為中心的體系結構，注重IT安全、數據可存取性，充分利用社交平臺、分析技術或是云計算的最新發展等。從以往的市場低迷中涌現出來的成功銀行未必是那些做了最大削減的銀行。相反，是那些專注于在戰略領域優化和再投資，在經濟復蘇時將其自身定位于成長的銀行。在新的競爭中，雖然銀行具有顯著的競爭優勢，但只有進行調整和改變，他們才能充分利用這一優勢，否則，只能將未來拱手讓于他人。