管理不下基層難接地氣

□ 文/張建

管理不下基層難接地氣

□ 文/張建

西局/圖

某百人規模的軟件外包企業，管理者在接受了一次績效管理培訓之后，便在全公司范圍內推行平衡計分卡，并強制要求每個員工用平衡計分卡思想擬定自己的月度績效評價指標，但是員工完全不理解，甚至非常抗拒，結果不到3個月時間員工流失近半。造成以上問題的根源便是該公司管理者的管理思想不接地氣。不接地氣的管理思想是不能解決實際問題的，因而也就沒有任何意義。管理思想唯有接地氣，才能產生實際意義，解決企業發展過程中的諸多問題，助力企業發展。

管理工作知易行難

所謂接地氣的管理，就是管理一個團隊時化繁為簡，策略切實有用，針對不同的問題有不同的解決方法，具體問題具體分析。

平衡計分卡是從財務、客戶、內部運營、學習與成長四個角度，將組織的戰略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績效管理體系。其目的在于找出超越傳統以財務量度為主的績效評價模式，以使組織的策略能夠轉變為行動。平衡計分卡已經發展為集團戰略管理的工具，在集團戰略規劃與執行管理方面發揮非常重要的作用。

但是僅僅把“戰略工具”用在“員工績效考核”上，希望這種新的業績考核方式能解決考核和獎金分配問題，這是實施平衡計分卡最常見的錯誤。如果平衡計分卡的考核結果只是為了建立相應的薪酬、金錢獎勵，甚至像末位淘汰等懲罰制度，員工行為會變成以下模式：考什么才做什么。因任何考核不可能窮盡所有的工作，而平衡計分卡只強調關鍵績效指標，所以有些事無人問津的現象勢必會經常發生，由此會引發員工對新系統的不信任。

平衡計分卡的實施要求企業有明確的組織戰略，高層管理者具備分解和溝通戰略的能力和意愿，中高層管理者具有指標創新的能力和意愿。因此管理基礎差的企業不可以直接引入平衡計分卡，必須先提高自己的管理水平，才能循序漸進地引進平衡計分卡。

企業管理的最高境界是達到一種和諧管理的狀態，員工與企業管理者關系融洽，思維統一，步調一致，最終實現共同發展的目的。

管理者的管理思想、策略怎樣才算接地氣呢？其中一個重要的衡量標準便是，管理者是否進行了換位思考，實現了角色互換。管理者要將自己置身于基層一線的立場和角度去觀察問題，找出制約企業發展的瓶頸問題，擬定切實可行的解決方案，客觀評價方案產生的實際效果，做到統管全局、頂層設計、高屋建瓴、管理精益。

凡事知易行難。紙上得來終覺淺，絕知此事要躬行。管理理念接地氣，這只是管理者做好工作的第一步。管理者的行動更要接地氣。管理者要經常深入一線取經調研，要關心一線需求，傾聽一線需求，尊重一線需求，解決一線需求。要使制定的各項管理制度、條例和規定能夠在被管理者手中“愿意做，做得下去”，使管理工作更有針對性、時效性。

時代迅猛發展的當前，管理者的權威和領導力正開始從基于權力向基于專業能力轉變，管理層的決策只有結合底層的實際，接地氣，才能推動企業的發展。

公司組織規模越大，管理策略在從決策層到公司中層領導，再到普通員工的傳遞工程中會出現一系列問題，某種程度上導致管理上下脫節，工作效率低下，究其原因，管理不接地氣。造成管理不接地氣的根源有許多，值得分析和探討的便是盲目模仿。

對標桿企業的管理借鑒是企業管理能力提升的捷徑。但事先需要理性分析其管理演進的路徑。行業標桿企業的成功依賴的一定是他們的系統競爭力，而非僅僅依靠單項能力。各項管理制度和管理舉措有其適用的特殊歷史環境，即便是法寶一樣的管理工具離開了當時當地的環境也會失效。借鑒和模仿成功經驗沒有錯，但忽視企業個體差異的盲目模仿不是理性選擇。這就是所謂的管理借鑒要有度。

“管理滯后”固然可怕，但是“管理超前”同樣存在隱患。管理者往往對管理現狀不滿且急于改變，甚至不惜重金希望借助外力和外腦在最短的時間內打造一個“盡善盡美”的管理體系。但實際上管理改善永遠是一個“妥協式”推進的過程，過猶不及。

企業進入快速發展期后，再優秀的創業管理者也難憑借一己之力駕馭企業，他們需要更多的職能參謀和適度的授權繼而實現科學的集體決策，以規避系統經營風險。此時管理者要增進與員工層之間的信任關系并適度授權。

企業發展需要合力，需要員工極大的參與度。有分析認為，員工加盟企業就意味著他以個體擁有的才能入股企業，他是企業特殊的“股東”，不斷提升員工作為“股東”的管理參與度，必然有利于企業管理目標達成和企業價值創造。

管理一方面要產生效率，另一方面要規避風險。管理者需要在風險和效率之間做一個權衡。只要能夠保證組織運行效率，同時能夠有效地控制組織運行中的風險，管理就是到位的，接地氣的。

“診斷”出的管理合力

管理接地氣的一個重要路徑便是管理人員要經常下基層，此舉不僅有利于促進基層單位提高工作水平，也有利于管理人員開闊視野，增長解決實際問題的思考能力和駕馭能力。積極深入基層了解情況，解決問題，對于改進管理人員工作作風，增強責任意識和服務意識，推進各項工作在抓落實中不斷前進具有十分重要的作用。

在具體的工作實踐中，管理人員下基層要克服認識不到位，工作不細致的問題。個別管理人員深入基層檢查工作不認真，到達基層站所，走馬觀花做樣子，檢查工作不全面，就事論事，綜合性檢查少，被形容為“到此一游”，致使一些問題仍然“沉底”。

與此同時，有些基層單位認為上級來檢查就是“雞蛋里挑骨頭”專門來找事，并不能領會其背后的深意。對檢查工作表面積極配合，之后未能很好地貫徹落實，對檢查人員指出的問題，不能對照相關標準及制度進行剖析，積極整改。

管理人員下基層檢查工作重在求真務實，要確保這項工作切實收到應有的成效；要重在抓規范，從而使問題得到根本解決，工作得到根本推進。

中國石油上海銷售在開展管理人員下基層體驗實踐活動中，兩級機關管理人員到加油站與員工共同勞動，一方面為基層員工實實在在地緩解高溫下、高峰時的工作壓力；另一方面，走到員工身邊，傾聽員工“如數家珍”的“心里話”，幫助解決困擾發展的“撓頭事”，指點經營管理迷局。

公司專門下發了文件，對時間、參加人員、參加方式提出了具體的要求。人事處每周統計活動進展情況，在每周公司調度會上通報，并通過查看考勤和現場視頻等方式檢查活動落實情況。

克宣/圖

活動受到一線員工歡迎。活動中，一線員工打開心扉，與管理人員真誠交流，提升了機關與一線的良性互動。與平時到加油站檢查工作、辦理業務不同，管理人員下基層體驗實踐，到加油站一呆就是一整天，有機會與站里的員工較長時間的接觸，與一線員工一起在現場共同勞動，親身體驗員工工作生活的方方面面，更深刻地體驗到一線工作的辛苦，員工與管理人員之間的距離感逐漸消除。

一本名為《采辦管理體系》的手冊涵蓋了采辦計劃、招投標管理、倉儲管理等采辦工作的全流程，這便是中海油氣開發利用公司采辦管理部“診斷下基層”的系列成果之一。

公司首先在中海瀝青股份有限公司進行試點，采取采辦匯報、合同檢查、現場考察、專家交流等多種方式查找問題，提出20多項改進措施。隨后，試點范圍又被進一步擴大。根據診斷結果，公司分專業對1700多家供應商進行審核，最終篩選出1120家合格供應商分類入庫，并制訂供應商管理辦法，實現二級供應商的分級分類管理。

管理工作是一項復雜的系統工程。能源行業的管理工作更是千頭萬緒，涉及生產、物資、工藝、設備、質量、財務、人力、信息化等諸多方面，這些領域之間既有縱向聯系，也有橫向聯系，只有化繁為簡、理清思路，方能夠使管理工作的各項措施真正落地，企業才能平穩健康發展，整體效能才能提升，辦法只有一個，管理者要深入一線，多接地氣。