徐海瑛的責任密碼

嘉賓簡介：

徐海瑛，諾華（中國）總裁，負責諾華在中國的發展戰略、公共事務和公益項目。徐海瑛女士擁有在大型跨國公司擔任高級管理職務的豐富經驗。在加入諾華（中國）之前，曾擔任中國惠普公司主管政府及公共事務的高級副總裁。畢業于北京大學，獲得經濟學學士學位和國際金融碩士學位。

建國門外大街1號，建設中的國貿三期如火如荼，十多臺起重機坐地起架，懸空數十米左右馳騁，一派熱火朝天的施工景象。

在對面國貿二座13樓辦公室內，徐海瑛動作麻利、打點行裝，在處理完一些要緊的工作后，她的下一站將是遙遠的新疆。在那里，由諾華支持的春雨工程骨干醫師培訓將迎來新的起點。

四年來，徐海瑛的行程遍布全國各地，時而田間地頭、時而工地高校，為諾華大大小小的社會責任項目四處奔波。正如坐在辦公桌前就能一覽盛大的施工場面，在她的帶領下，諾華（中國）的社會責任事業如今也是遍地開花、紅紅火火。

到過她辦公室的，都會對她辦公桌對面墻上的中國地圖駐足觀看，好奇不已。從上海開始，途徑兩湖，一路向西進入新疆，一些星星點點的小圓圈標記在途經各個省份的一些城市上。

有人開玩笑說，這些小圓圈的分布暗含著時下最熱的“一帶一路”的軌跡，而對她而言，卻是最為簡單不過的行程記錄，正如這次要去的新疆，都只是諾華近年來一些項目的所在地。

“仔細一點的話，還能發現廣東的中山市也是我經常要去的地方”，在接受本刊記者專訪時徐海瑛笑言，如果再這樣看，那么她的行程可能就需要改為“一帶一路一洲”了。

盡管只是調侃，但在接近兩個小時的對話中，這些最不起眼的小圓圈卻也隱藏著諾華這家外資藥企進入中國以來的責任密碼。

密面

《WTO經濟導刊》：能簡要介紹一下新疆“春雨工程”這個項目嗎？

徐海瑛：“春雨工程”是諾華健康快車項目的重要組成部分，由新疆維吾爾自治區衛生廳指導，諾華出資支持，對基層醫務人員開展培訓，強化基層醫療水平，改善醫療資源配置利用不均衡問題。我們發起這個項目一方面是順應國家“衛生援疆”的重要舉措，另一方面在于提升疆內各級醫院相關醫生對傳染性疾病，特別是當地高發的慢性乙型肝炎的診斷治療水平。

《WTO經濟導刊》：上次我們報道了諾華川西生態碳匯林的項目，諾華的大部分社會責任項目也基本圍繞生態保護和基層醫療展開，是否跟諾華的戰略有關？

徐海瑛：應該說，我們的全球董事長是一個很有遠見和情懷的人，他覺得環境變化是全球需要共同應對的挑戰，一些大的公司，大型的組織，需要跟政府分擔一些責任，所以很早就設立了這樣的目標和承諾，諾華也要做那種對社會、對未來有影響力的事。而醫療衛生，則是因為中國社會的現實需要，而剛好我們在業務上有這樣的核心優勢，所以這些年就這樣一路堅持下來了。

《WTO經濟導刊》：諾華在選擇項目上有哪些方面的考慮？

徐海瑛：我認為首先選定的領域肯定要和公司最核心的優勢相符合，這樣，每一份資源，包括資金、人力，都是最大化的。所以我們一定會選擇跟健康衛生相關的領域，能夠讓我們的這些付出實現最大化的價值。

第二個方面的考慮，就是這個領域里面一般會有很多可供選擇的東西，大部分時間我們會選擇那些最有希望、最有需要的地方，相對于錦上添花，我們更樂于雪中送炭。因為一些容易的地方總有人去做，但在一些難的地方需要的是有信念、不怕苦，諾華愿意尋求自己的資源去實現。

第三個需要考慮的是，需要有一個很好的合作伙伴。因為項目的日常管理和持續跟進，要求合作伙伴在這個地方的執行一定要很強，同時愿意配合我們的業務和資源去調整，確保項目執行的過程不會出現問題。

解碼

《WTO經濟導刊》：您此前曾提到說，希望項目能夠跟企業的商業企圖、商業戰略要有距離，不應該發生關系？

徐海瑛：那應該是三年前的事兒了（笑）。現在來看，價值共享的模式是最好的。尤其是在金融危機之后，如果只從自己的資源庫里往外付出、往外輸血，那么在困難的時候可能就不可持續了，因為第一張最硬的卷子是要交給華爾街的，我公益做得再好，我的卷子不及格，那對于公司長遠的發展一定是很大的問題，所以最好最理想的模式，是資源共享、讓責任與我們商業的戰略、長遠的部署能夠結合。

但對諾華來說，我們的利潤到了一定的程度，我們會愿意做一些非常低利潤、甚至沒利潤考慮的準備，能夠讓自我產生的回報讓這個項目自我發展、自我循環，類似于社會企業這樣一種模式。

《WTO經濟導刊》：諾華是一家社會企業嗎？

徐海瑛：我沒有專門去研究這個概念，但是有一些很樸素的認識。社會企業的根本目的，在于其設立的目的是為了盈利還是服務更多的人，我認為這是一個區分社會企業和商業企業的根本不同。真正的社會企業，在于設立的目的不是利益的最大化，而是滿足、服務更多的人。還會涉及到利潤率設定到一個什么樣的幅度是合適的，利潤得到了之后以什么樣的方式去分配。這是判斷是不是社會企業很重要的標尺。

比如我設定一個非常適度的、有節制的利潤率，然后我得到的這些利潤，不是為了大部分的股東利潤分紅，而是讓這個組織更好地發展，去服務更多的人。這就是一個社會企業。

《WTO經濟導刊》：新疆的這個項目，是朝著這樣的思路去的嗎？

徐海瑛：準確地說，我們現在仍然在探索什么時候合適再做這樣的事。比如我們在新疆還有高血壓管理的項目，在中山還有慢病管理的項目，我們非常希望借鑒國際上的經驗用于在中國類似的項目，但是在中國，政府的開放度還沒到這樣的程度，最近一兩年跟公司的合作上會變得更慎重。所以我現在還沒看到一個非常成熟的時機讓我們去做這個事情，但我們不會放棄。我一定會期望有一天我在中國做這樣的事情。

《WTO經濟導刊》：現在的這個發展周期，對諾華中國來講如何看待？

徐海瑛：因為醫藥行業是跟人相關，所以都還好，也比較穩定。而諾華比較特別的是，即便是在這幾年“專利懸崖”大規模發生的情況下，公司的長遠戰略一直都很穩定，研發從來都沒有松懈過。日子再難，我們也沒有卡到研發上去。其次，多元化的業務組合也讓我們比較好地適應了這個專利懸崖期。這些年我們一直都保持著一個合規的、很平穩的、可持續的方式在做。

《WTO經濟導刊》：中國未來最重要的一個目標也是在關注民生、健康方面的問題，在這個方面諾華有哪些支持或者好的推動？

徐海瑛：一個是政策的研究，把國際上最好的一些經驗介紹到中國。另一方面，我們還有一些項目在做一些慢病管理的東西。在新疆和中山這兩個地方跟當地的政府合作，就是希望能夠把世界上最好的慢病管理的方法介紹到中國來，能夠讓我們在有限的醫療衛生資源里，讓醫療衛生資源在體系里頭合理地分布，能夠產生最好的健康產出。

其他

《WTO經濟導刊》：企業社會責任工作事關公司全局和長遠，在中國區的這一塊兒，您平時是怎么來協調其他的各個業務單元的？

徐海瑛：社會責任在公司歷來就是很受重視的一條線。有一個直接匯報給全球CEO的人，在戰略層面上去受關注、受重視，有統一的規劃，在戰略里面有部署。我們有中國區高層管理委員會，在所有重大問題上，從產品到研發，到人力資源、到合規，都在這個組織下開展統一的討論規劃和執行。但在執行中，我們則鼓勵各個部門去規劃，因為他們的收入損益表是自己的，他們能夠拿出資源，自愿地來做這個東西，從集團的角度來講就是鼓勵支持，提供力所能及的幫助。

《WTO經濟導刊》： 2015年上半年，歐盟和美國批準了一個治心衰的藥，比現在的藥要提高百分之二三十的治療效率。但是到中國2018年之后才能上市。藥物審批您這塊有什么好的建議？

徐海瑛：第一個就是要按現有的法律體系去修改，第二就是藥審人員太少了。在美國藥審人員有好幾千人，在中國，只有100多人。企業呼吁了很多年，但現在解決得還很慢。專家建議也不能說的太重，畢竟面對的是現有的政策。企業能做的就是在允許的框架中做好自己那部分就可以了，而事實上情況也處在逐步向好的過程中。

編輯|趙鈞 ?jun.zhao@wtoguide.net