傳統企業移動互聯網時代下的產品研發項目管理

王曉偉

(中興通訊股份有限公司終端事業部，上海 201203)

0 引言

移動互聯網時代的嵌入式電子消費品領域，產品同質化越來越嚴重，行業競爭越來越激烈，消費者不再在意品牌企業的大小而更注重用戶體驗的優劣。新時代下產品研發出現很多新的特點，用戶需求不再是確定的，特別是技術進步甚至超過了市場需求更新的速度，使產品生命周期越來越短［1］。產品需求定義只能漸進明細，但智能手機這樣的嵌入式電子產品，不如互聯網產品靈活多變，很多研發環節有其固定的周期，如果說變就變會導致項目研發周期的延長甚至失敗。另外傳統企業和創新企業在組織和客戶群上不同，主張“專注極致快”的小米模式［2］是采用互聯網思維進行需求收集和營銷，資源聚焦在一款拳頭產品上，適合于規模小的創新企業，而在已經枝繁葉茂的傳統大企業中這種模式很難被直接復制。

在傳統企業現有的體制下，如何適應時代的變化來滿足需求的變化，在保證質量的前提下，在盡量短的時間內高效研發出多個差異化產品，正是本文所要探討的。

1 移動互聯網時代下嵌入式電子消費產品研發特點分析

在現代企業管理和項目管理［3］等經典理論的指導下，傳統企業大多采用的是矩陣式組織結構。矩陣式組織結構是指在職能式組織結構的基礎上，再組建一個橫向的項目組織，來促進跨部門共同協作，完成某項具體任務。它有強矩陣和弱矩陣之分，圖1 是矩陣式組織結構下的項目管理組織示意圖，也是現在業界普遍推薦和采用的組織結構，既保證了人員的部門歸屬感和專業技能提升，又有利于產品的項目化運作。

圖1 矩陣式組織結構下的項目管理組織示意圖

大多數傳統企業經過長期耕耘，客戶群相對龐大，客戶需求多樣，時效性要求強。通常一個項目經理同時要負責多個產品的并行研發。而產品研發是一項涉及市場、研發、質量、生產、售后多個部門協作的綜合性活動，不同項目又各具特色，所以，多個項目并行管理時會出現以下問題:

(1)項目初期產品規格定義模糊，需求只能漸進明細。需求一方面來自最終用戶，移動互聯網時代的市場是不可知的，需要各企業引入互聯網粉絲互動渠道收集需求，但這些需求分散性強;另一方面來自運營商、渠道商等承銷客戶，智能手機涉及硬件、軟件、結構材料、質量要求等很多方面，而這些客戶并不是每個領域都精通，加之競爭激烈，為不延誤最佳上市時間，項目初期有個大致的規格就會啟動研發。

(2)矩陣式組織結構下，項目成員大部分不是專職的，職能經理具有績效考核權，項目經理只有項目經費預算權而沒有支配權。特別在多項目并行時，部分項目成員被安排多個項目任務，自身的執行驅動力較弱。

(3)競爭的加劇會引發需求和市場的變動，進而導致項目進行中多次決策。比如競爭對手的類似產品早上市，這時需要評估項目是否繼續進行或變更，而決策的變動需要項目經理從項目整體上提供進度、成本、質量的評估信息給決策層參考，多個產品并行時這種要求會比較頻繁。

(4)各職能部門對各自職能工作負責，缺乏統一認識。比如，工藝結構部門關注產品可實現性和物料不良率，軟硬件部門關注產品功能的實現，制造部門關注產品制造流程和工藝的穩定，市場部門關注產品上市的時間和銷量。各部門在產品研發過程中缺乏統一的目標。而且多項目并行時，不同項目的目標也不相同，資源管理頭緒多，容易引起管理的混亂。

(5)管理跟蹤工具不統一。項目經理是項目的總接口，如果沒有統一完整的過程跟蹤表格，特別在多項目并行時無法有效地核實信息和控制風險，會難以實現產品的進度和質量目標。

(6)項目不能徹底交接。多項目并行時，經常會出現子團隊成員以及項目經理間的項目移交，如果沒有項目成員信息、進行過程的問題記錄、進展跟蹤記錄等統一規范的文檔進行交接，項目移交會花費很多的時間。

基于以上問題，筆者給出采用基于project 的整體計劃表、基于excel 的項目過程跟蹤表、項目報告以及項目微信群的移動互聯網時代下的產品研發項目管理方案 (the Solution of Product Development Project Management in the Mobile Internet Era，SPMMI)。

2 SPMMI 方案架構

如圖2 所示，SPMMI 方案覆蓋項目的啟動、規劃、執行、監控和收尾5 大過程組，并貫穿始終。該方案融合了精益創業［4］和PMI［3］的理念，對項目管理的各步驟進行了文檔化和流程規整，下面將配合方案實施的模版，給出實戰應用案例。

3 SPMMI 方案模板和具體應用

筆者選用較為通用的project，excel 和wechat(微信)工具，每個項目建立以基于excel 的項目過程跟蹤表和項目報告為主，基于project 的整體計劃表和項目微信群為輔的管理模板，結合圖2整體方案應用如下:

3.1 啟動之前

需要與規劃人員、營銷人員、市場人員、技術人員、客戶以及決策層就收集到信息和要求進行充分的可行性論證，使得已立項的項目本身具有可實現性和戰略意義。

3.2 啟動階段

項目經理組織各主要利益相關者通過項目啟動會來確定項目章程，特別要將產品的規格特別是涉及到長周期的物料和設計確定清楚，然后組建項目團隊并制訂基于project 的整體項目計劃表，如表1 所示。

表1 基于project 的整體項目計劃表

圖2 SPMMI 方案架構圖

選用project 軟件來做整體計劃［5］的優點在于:可以從全局了解整個項目的進度，建立任務之間的關聯和相互關系;可以進行完成情況的跟蹤，識別關鍵路徑等功能。同時建立項目團隊微信群，依照文獻［6］中的思想，擬制初步過程跟蹤表，以加強團隊溝通和進度文檔化。該階段，如果由于技術、需求或產業鏈相關環節的新動態等引入了突發變更，要立即組織項目可行性論證，如沒有必要再做下去可以直接終止該項目，避免損失。

3.3 規劃階段

團隊組建后，項目經理組織研發啟動會，針對項目細節，充分評估項目范圍、成本、質量和進度基準，形成基準整體計劃表提交給決策層參考。研發啟動會要達到以下三個目的，以保證項目管理的執行力［6］:

(1)明確項目經理明確項目的范圍、進度、成本、質量要求;清晰地定義各子團隊負責人和項目溝通管理計劃。

(2)明確項目的目標和意義，重要的項目啟動會一定要各部門職能經理參加。

(3)進行項目目標分解，將項目的大目標分解為小目標，再把小目標分配到各子團隊，根據內外部要求制訂里程碑計劃，明確可以完成的關鍵里程碑節點，形成基準整體計劃表。

該基準整體計劃表是基于實際研發水平和運營層面的細節落實計劃，如和啟動階段形成的初步整體計劃時間點或項目范圍差異較大，要進行二次討論或變更。該階段最終要形成各方都認可的項目范圍和基準整體計劃，經基準決策通過后，作為各職能部門的責任任務下發各子團隊。

3.4 執行和監控階段

從該階段開始，首先，在進行WBS 分解、項目周會、攻關會等常規項目管理的同時，要進行定期的高層決策會，一方面進行項目績效匯報和決策層保持好良好的溝通;另一方面可隨時關注關聯項目和相關的市場動態，特別是發生重大變更和風險時，及時進行過程決策。其次，進行郵件群發的項目報告，模版如表2 所示，重點突出當前進展的風險和關鍵問題，同時將接口人、關鍵點、近期計劃等都要覆蓋進去。發送范圍要覆蓋所有項目利益相關者和各職能部門經理和上級領導，以確保風險能及時應對。最后，該階段是時間長，狀態更新快，事務繁多，而人員流動性反而較大的階段，多項目并行研發時，根據實際執行情況，要及時更新各個項目的過程跟蹤表和過程整體計劃表，在人員流動的情況下，通過項目文檔化實現項目信息共享，可以保證項目持續高效運轉。

表2 基于excel 的項目報告

3.5 項目收尾階段

組織項目團隊成員從各子團隊和整體角度上對計劃、過程問題復盤，結合各子團隊總結，完善包含復盤報告的過程跟蹤表，根據最終實際完成的情況形成實際整體計劃表，將這兩份文檔作為組織資產進行歸檔，以供后續項目借鑒。

4 結語

移動互聯網時代，用戶需求、計劃執行以及市場變成不可知的。在創新企業的沖擊下，傳統企業必須適應時代的變化，及時有效地將變更轉化為競爭超越點才能生存下去。本文在傳統企業現有的機制下，結合新時代產品研發的特點，提出了新的管理方案SPMMI，并給出了模版和實例，為傳統企業在互聯網時代下的產品研發管理提供借鑒。

［1］ 克萊頓·克里斯坦森. 創新者的窘境［M］. 胡建橋，譯.北京:中信出版社，2010.

［2］ 何燕. 小米，你也可以學得會［M］. 北京:人民郵電出版社，2014.

［3］ 項目管理協會. 項目管理知識體系指南［M］. 王勇，張斌，譯. 北京:電子工業出版社，2009.

［4］ 埃里克·萊斯. 精益創業［M］. 吳彤，譯. 北京:中信出版社，2012.

［5］ 張會斌. Project 2010 企業項目管理實踐［M］. 北京:人民郵電出版社，2011.

［6］ 王曉偉. 多嵌入式項目并行下的軟件研發項目管理［J］.項目管理技術，2013，11 (6):88-91. PMT