淺談工程項目成本控制

【摘要】工程項目成本管理是工程項目管理的重要組成部分，本文針對當前我國工程項目成本管理中的薄弱環節，從項目全面成本管理的職能機構、要素、過程和信息化集成等四個方面構建了工程項目成本管理體系開始，重點談到了項目的成本控制的內容、成本控制的原則及成本控制途徑。

【關鍵詞】工程項目、成本控制內容、原則、途徑

一 成本控制內容

工程項目的成本控制是指在施工合同簽訂后，在施工前期、工程施工過程中、竣工結算后，把控制成本的觀念滲透到施工前期準備工作中如施組及方案編制、外協隊伍選擇、清單單價盈利項目和虧損項目分析，在施工過程中利用施工技術、施工方法、施工管理措施，通過執行有關的成本開支范圍、費用開支標準、工程預算定額等，制定積極的、合理的計劃成本和降低成本的措施，嚴格、準確地控制和核算施工過程中發生的各項成本，并及時提供可靠的成本分析報告和有關資料，對項目進行經濟責任承包的考核，以期改善經營管理，降低成本，提高經濟效益。

二 成本控制原則

2.1 收支對比的原則

項目成本在支出時，可以通過審查原合同清單單項概算審查是否有無相對應的預算收入，是否存在支大于收的情況，在分部分項工程成本核算和月度成本核算中，也要仔細地進行實際成本與預算收入的對比分析，以便從中探索成本節超的原因，糾正項目成本的不利偏差，為今后的成本管理工作提供事實依據，并由此可以分析預算收入是否合理，為投標報價提供依據

2.2 全員控制原則

施工項目成本的高低需要施工人員的群策群力共同關心。工程項目確定以后，自施工準備開始，到工程竣工交付使用后的保修期結束，其中每一項經濟業務，都要納入成本控制的軌道。但很多時候項目成本的全員控制僅流于口頭上，沒有真正落實到實際施工控制中去。因此，在施工過程中，項目的領導班子、各部門主管必須具備較強的經營意識，必須將責權利三個方面統一起來，才能有效地實行全員經營管理。

2.3以施工過程控制為重點的原則

成本控制重點放在施工過程階段，因為施工準備階段的成本控制是為施工過程階段的成本控制作準備的，而竣工階段的成本控制由于盈虧已基本成定局，即使發生了偏差，糾正為時已晚。因此，施工過程階段成本控制的好壞，對項目經濟效益的高低具有關鍵的作用。

2.4 節約的原則

節約人力、物力、財力的消耗，是提高經濟效益的核心，也是成本控制的一項最主要的基本原則。①嚴格執行成本開支范圍、費用開支標準和有關財務制度，對施工過程中各項成本費用的支出進行了限制和監督；②提高施工項目的科學管理水平，優化施工方案，提高生產效率；③采取預防成本失控的技術組織措施，制止可能在施工中發生的一切浪費；④強化施工過程統計，對統計結果進行專項分析，發現問題及時進行解決和處理。

2.5 責、權、利相結合的原則

要使成本控制方法真正發揮及時有效的作用，必須嚴格按照經濟責任制的要求，貫徹責、權、利相結合的原則。在工程項目施工過程中，項目經理、工程技術人員、業務管理人員以及各施工隊和生產班組都負有一定的成本控制責任，從而形成整個項目的成本控制責任網絡。項目經理要對各部門、各作業隊及各班組進行定期的成本檢查和考評，并與工資分配緊密掛鉤，實行有獎有罰。只有責、權、利相結合的成本控制，才是名實相符的項目成本控制，才能取得較好的經濟效果。

三 成本控制的途徑

3.1 加強合同管理，做好工程索賠工作

項目經理部對施工合同實行動態管理，跟蹤收集、整理、分析合同履行中的信息，合理、及時地調整相關工作，及早提出和解決影響履行合同的問題，以規避或減少合同風險。索賠是挽回經濟損失的重要途徑之一，是合同管理的重要環節，項目經理部在履行施工合同期間，應注意收集、記錄對方當事人違約事實的證據，作為索賠的依據。按施工合同文件有關規定，認真、如實、合理、正確地計算索賠的時間和費用，撰寫索賠文件，及時提出高質量的索賠報告，為索賠成功打下堅實的基礎。

3.2 合理選擇外協隊伍

對分包單位的管理是項目成本控制的一項十分重要的工作，一方面選擇外協隊伍時，采用招標方式選擇外協隊伍，達到降低支出的目的，另外，在與外協隊伍簽訂合同時，強調其在工期、質量、安全、文明施工、環境保護等方面責任，對其履約不到位的方面進行處罰，合理轉嫁風險。

3.3 加強施工過程統計，控制職能部門的費用支出

在施工過程中，必須規范職能部門的行為，對各職能部門的費用支出進行控制。加強施工過程統計，讓各部門及時提供基礎數據，既有利于規范職能部門的行為，減少其徇私舞弊行為，增強數據的真實性，又能夠及時在過程中發現問題，達到糾正偏差，減少支出的目的。

3.4 做好施工項目的成本核算工作

成本的核算與分析歸納就是對工、機、料及管理費的核算，在“兩算”（即實際施工圖預算與投標報價預算）對比的基礎上，制定初步的經濟目標，在工程實施過程中對工、機、料的消耗進行檢查、記錄、對比、分析，每月每季按施工進度消耗與施工圖定額預算消耗相對比，查找超支原因，從而找出降低成本的途徑和措施，挖掘內部潛力，爭取更大的成本降低額。

3.5 做好市場材料及市場工藝價格的積累、建立尋價體系

項目的工程材料費一般要占工程總成本的60%左右，材料成本是成本控制的重頭戲。項目開發過程中，建設單位為控制成本及確保材料質量，對某些材料均會采用甲方指定或限價方式。企業應系統關注機構公布的價格，與社會咨詢機構、材料廠商保持聯系，建立起企業自身的價格信息網絡，保持信息渠道的暢通，及時準確地把握不同地區及不同規格的材料、半產品的價格信息，保證工作人員可隨時隨地地調用及監督，做到資源共享。

3.6 建立動態的造價管理資料庫

成本控制的難度大主要表現：①合同關系復雜，索賠與被索賠可能同時存在，索賠費用的計算是動態的；②專業種類多，不同的專業造價不同，相同的專業因工點不同造成施工環境的變化造價也不同；③施工方案多，有多方案的經濟比選，新技術的經濟分析；④資源供應的市場行情瞬息萬變，等等。因此項目部必須建立數據化的造價管理資料庫，對市場定額消耗量，對于特殊部位、特殊要求、特殊施工工藝的項目，必須根據實際情況確定實際的消耗量，這也將大大增加計劃成本編制的難度及工作量。因此企業在確定施工項目計劃成本時，必須成本預算必須組織經驗豐富的施工、預算人員以及有關專業人員共同科學測定，使項目計劃成本準確、可行，具有指導意義。

3.7 優化施工方案，創造規模效益

建設項目的大規模，給施工企業建立流水性生產線提供了條件，也給施工企業“四新”技術的應用提供了大平臺，一項科學、經濟、合理的新技術、新方案在一個工點的成功應用可以在其他工點迅速得以推廣。企業必須充分利用大型項目本身的優點，走技術與管理節能之路，最大程度挖掘節約成本的可能性，減少工料機損耗，創造大項目的規模效益。

3.9 跟蹤考核及分析總結

項目部上一級的管理機構，應組織有關部門對項目部進行不定期檢查和跟蹤考核，以保證制度實施的有效性；以實際成本支出為基礎建立、更新、完善企業的內部成本定額，作為指導施工企業內部成本管理的標準；核查項目部實際成本與施工項目控制成本的差異，對施工項目控制成本的控制管理等一系列工作作綜合的評價，并以此作為獎勵或處罰的依據。跟蹤考核及分析總結可以充分調動職工的自覺性、主動性，挖掘潛力，達到以最少的耗費，取得最大的效益，為改善經營管理提供依據和動力。只有理順項目部和公司之間的權利和義務，才能有效地調動項目部加強成本的積極性。