項目管理策略的探索

前言

隨著日趨成熟的建筑市場的激烈競爭，怎樣維護施工單位正當權益，是所有項目管理者在項目管理中探索的問題。筆者通過多年的項目管理，從投標、施工、交工驗收等幾個方面對項目管理中的問題進行疏理，總結了項目管理中的得與失，與大家討論，探索怎樣促使項目獲取經濟效益最大化。

一、投標階段的策略

（一）投標現場考察

現場考察盡量要選派具有豐富施工經驗的人員，考察前應先熟悉招投標文件中的勘察資料，借助勘察資料充分的了解施工段內的工程地質情況，特別是主要地材在工程周邊的分布情況，以便充分了解各種材料的基礎價格和運距。特別是對大宗材料，如水泥、瀝青、鋼材、土方和砂石等材料價格了解，確保各種材料價格的準確性，為編寫投標施工方案和投標預算提供準確的原始數據。

（二）投標方案編寫

根據現場考察結果，組織相關專家進行討論，編制合理的施工

方案，依據方案編制投標報價，盡量避免漏項或工序。絕大多數項目投標時間緊，往往寫方案與做預算不是同一人，寫方案者不與做預算的溝通，造成方案與單價不匹配，中標后因單價過低而不能實施。而業主單位則會認為投標單位是按方案做的報價，已充分考慮方案的實施的所有費用，從而喪失索賠的機會。

（三）投標報價的策略

投標報價應遵循先施工的價高，后施工的價低的原則，以便在施工時能及時回籠資金，減輕項目初期管理的資金壓力，同時也減少財務費用。后期工程量可能發生變化的分部分項工程報價應偏高，后期工程不變或減少的分部分項工程的報價偏低的原則。

二、施工階段的管理的策略

（一）施工前期準備

施工管理的前期準備至關重要。前期做好充分的準備，可避免在正式施工時因準備不充分而耽誤工期、增大成本。主要體現在：

（1）項目建設的選址，既要考慮項目的長期宜居度，又要考慮施工管理的快捷方便性，還應考慮通訊、水電、自然災害等因素。

（2）施工便道的規劃，施工便道的合理規劃可為后期加快工程進度、減少施工成本提供有力的支撐。

（3）地材的加工或采購的選址，考慮地材的質量、價格還有規模等，避免以次充好或停工待料局面的出現。

（4）拌合站的建立，主要考慮：選址、規模和運輸通道等。

（5）施工隊伍的選擇，施工段落的劃分、路基隊伍的劃分：要充分考慮土方的線內調運，如不合理劃分，可能會造成施工隊與施工隊交叉作業，難于管理。橋梁隊伍的劃分：盡量考慮橋型模板的通用和隊伍管理方便，避免重復投資。

（二）施工階段的管理

在施工階段的管理目的是主要是對施工成本的控制，其中受勞務分包、質量、安全、財務、工程變更與索賠等幾方面的影響，而它們之間相輔相成、互相影響、互相制約的關系。

1、勞務發包原則

一是要嚴加控制，二是要趨近合理，三是利益趨于均衡。工程勞務發包管理前要對發包的單價進行系統的分析，不能一概而論，盡量能做到按工序進行計算，按工序來進行分包。每個分部分項工程都有可變部分和不可變部分，分部分項工程在工程總造價中占的份額較大更應該分解，在分項工程施工中的可變部分會直接影響項目部的成本。

2、安全管理對成本的影響

安全管理貫穿整個施工過程。在施工過程中，對安全費用和安全管理人員的投入中往往不夠?？此乒澕s成本，但一旦發生安全事故，造成的經濟損失是不可估量的，同時還影響了企業的信譽，同時也增大了項目的投入。

3、質量管理對成本管理的影響

在質量管理過程中，要及時發現問題，及時整改糾正，不要把質量隱患埋藏在工程實體中，否則會引發后期的多米諾效應，造成不可控制的損失。

試驗管理在以往的管理過程中往往會被忽視，僅僅認為是為提供試驗資料而設置，實際上它在成本管理中起著巨大的作用。如果試驗能夠提供一個合理的配合比，在保證質量的前提下，能將混凝土的水泥用量降到最低，從而使成本控制在合理的范圍內。如瀝青混合料中瀝青的用量等，能夠在保證強度的情況下，能夠使施工成本最低化。

4、財務管理對成本的影響

財務管理方面，項目要改變以往記賬式的管理，充分發揮財務在管理方面的職能作用。

（1）嚴格執行合同約定與各施工隊伍、材料供應單位結算，在計量支付時及時收取施工隊成本發票，減少項目財務費用支出。

（2）積極組織資金回籠，通過延長應付賬款的支付周期，以減少項目的資金壓力；同時通過合理組織資金，最大限度減少財務費用，實現資金的時間價值。

（3）與物資、工程、計量部門密切合作，對固定資產、周轉材料、低值易耗品進行動態管理，確保賬物相符。對已經丟失、不合理損耗的材料及時進行準確的統計，因施工隊原因造成的損失即在當月計量中作價扣除，防止項目出現財務與現場管理脫節。

（4）在遵守稅務政策的前提下，最大限度的減少稅費支出。

（5）減少項目的民工問題，規避施工負責人拖欠工人工資事件的發生，在確保資金安全的前提下，盡量將民工工資發放到一線工人手中。

5、工程變更與索賠管理對成本的影響

（1）路基工程變更

路基工程的變更主要是項目進場后對全線的地質情況進行了系統的排查，看是否有新的變更靶場。側重于對設計提供的料場進行充分的調查，尋找更加適合的料場。通過實地考察，把路基內的利用方和棄方進行優化、合理調配，優化防護方案，對挖方的地質界線進行疏理，與監理、業主、設計進行溝通，調整細化設計。同時，對軟弱路基礎的處理方案進行優化。

（2）隧道工程變更

隧道變更主要是因圍巖變化引起。如發現地質情況與設計勘察不相符，要在現場及時收集地質資料，報告監理、業主、設計等相關單位，對初期支護進行設計調整。通過前面講述的不平衡報價獲取最大收益。

（3）缺陷彌補

對投標中已形成的缺陷進行彌補，主要是對存在單價太低的分部分項工程進行刪減或變更，如某工程將70萬立方米的填石路堤變更成砂礫填筑；同時將8萬立方米填石路堤的干砌片石刪除，僅此一刪一變將帶來2000萬元左右的收益。在有條件的情況下，因地制宜，與設計溝通對一些材料進行調整，如片石混凝土可調整成卵石混凝土等。

總之所有的變更，一定要收集好相關的基礎資料作為支撐（如地勘報告、試驗資料、影像資料、會議紀要、洽商、變更手續、方案、預算及批復文件等。最好在清理0#變更之前把它消化在設計文件中，以規避審計風險。

三、工程交工后管理策略

工程交工后業主單位會針對施工過程中存在的缺陷，要求施工單位定期進行整改。在這一過程中，除業主在交工驗收中直接發現的外，施工單位還應對出現的所有問題進行整改。如果對所有的問題不進行整改，會造成接養單位不予接養，交工證書不能及時取得，履約保證金、質保金、履約保函費用等不能及時回收，形成大量的財務費用，增大施工成本。另外，如在規定的期限內沒有整改，業主可能使用質保金或其他暫扣費用進行修改。在交工驗收后，許多新增單價、變更的資金回收也在這一過程，應加強計量管理，追蹤其計量，變更的流程是否完善，應及時與業主溝通，爭取盡早變更計量。對于在驗收中沒有發現的問題，在兩年內的質保期內可能受外界的雨水、冰雪等自然因素的影響，造成較大的損失。所以在交工驗收的兩年中，應安排人員對既有的防護、排水等進行維護和疏導，防止次生災害對防護、排水系統的損傷，在竣工驗收前的修復費用增大。

結束語

總之，項目管理是一個系統工程，從投標到工程竣工驗收，在每個階段都要有專門的人員對影響施工成本的節點進行專門的控制和督促，要做到面面俱到，不能疏于每一環節的管理。實踐證明，項目是可以通過管理增大效益的。由于目前施工項目的增多，管理團隊的人員需求量大，所以還處于一種邊施工邊培養的一種局面，嚴重制約著項目管理水平的提高，制約著項目效益的最大化實現。所以，要靠提高整個管理團隊的綜合素質，加強過程管理，來實現項目管理利益最大化。