房地產企業的成本管理體系

隨著房地產市場調整的不斷加深，房地產投資增速顯著放緩，競爭日趨加劇。要向管理要效益，房地產成本管理控制變得非常重要。

成本管理體系包括目標成本管理體系、責任成本體系、動態成本管理體系，分別從事前、事中、事后過程反饋以及責任與激勵機制方面進行管理。

一、目標成本管理體系

由于房地產企業自身的特點，地產企業很難像工業企業那樣標準生產線生產，把成本定額做得很細，但是房地產工程成本管理要實現主動控制，就要做到每個階段有目標成本，有的放矢。要實現這個目標，我們就要對房地產工程成本目標進行測算，做到花錢有計劃，有目標。

這是房地產公司最常使用的成本管理方式。對房地產公司而言目標成本管理的基本思想是制定目標成本，可行性研究有估算、方案階段擴初設計有概算、施工圖有預算。將預算按規范的成本結構樹層層分解；再通過將預算計劃落實到部門與行動上，把目標變成可執行的計劃，并在執行過程中把實際結果與目標進行對比分析，找出差距，分析原因，制定改進措施，持續改進。

在實際操作中，目標成本在開發全過程中始終處于動態調整之中。原則上，每一個版本目標的制訂都是在上一版本的指導下進行的。在可研階段要進行目標成本的估算，這個時候主要是對投資的可行性進行估算，然后隨著方案的不斷深化，目標成本開始逐漸的精準和細化。到總體規劃階段，應確定目標成本概算；在工程施工藍圖出圖后，目標成本預算確定，并形成最后定稿的版本。

很多相似的多項目間的成本數據共享：通過各項目成本數據的對比分析，可以及時發現項目中可能的問題并采取措施予以解決。另外，我們還能很好的利用過去項目的數據，為新項目提供借鑒，避免犯重復相同錯誤，也可以對編制新的目標成本有借鑒的作用。

建立目標的成本結構樹：單項工程、單位工程、分部工程、分項工程，向前是分解，向后就是匯總。綜合公司開發項目的特點，提煉出分不同業態類型能兼容幾套全成本樹，作為各業態目標成本制訂的基線。

建立規范的流程，以便操作有標準。定義如何在項目發展階段對“估算成本”進行測算，如何在“規劃設計”、“擴充設計”、“施工設計”各個階段完成對目標成本的層層細化修訂，并形成最終的目標成本，指導招標、施工、采購等業務活動中的成本費用的使用與管理。

二、責任成本管理體系

目標成本制訂以后一定要按目標的成本結構樹將成本逐項分解到部門，并建立控制的標準。 在制訂目標時，要按細項列出清單并劃分責任部門，通常建造成本按發生程序劃分責任部門，建造成本以外按成本項目劃分責任范圍。對多個部門承擔責任的可以按權重進行分解。

“責任成本體系”的目標是明確專業職能部門的成本管理職責，并借助技術經濟指標反饋、考核評價其職責履行情況。“責任成本”回答的是在“成本管理相關業務”中誰來做、做什么的問題。

誰來做？我們有哪些崗位與成本控制有關？做什么？這些崗位分別對哪些成本控制指標負責？怎么負責？如何評價？

“責任成本體系”包含四大要素，即責任范圍、責任部門/相關部門、評價指標、評價部門。完成上述四要素的定義，我們就可以建立起責任成本體系的基本框架，從而在“組織架構”的層面保證目標成本的順利執行。落實責任到崗位，落實責任到人，最大程度的減少“目標與執行脫鉤”現象的出現，真正做到“權責明晰，有據可依” 。

在明確目標的前提下，怎樣進行責任界定，就是責任管理要討論的問題。“責任成本”是一種以成本控制為導向的績效體系，通過確定責任主體和評價部門，通過技術經濟指標的目標設定、執行和考核，來保證整體成本的合理性和先進性，令全員實施自覺的成本管理行為。

“責任成本體系”的目標是明確專業職能部門的成本管理職責，并借助技術經濟指標反饋、考核評價其職責履行情況，其目的是保證對目標成本的執行落到實處，因此“責任成本體系”中的“責任范圍”的劃分，實際上也就與目標成本的結構體系息息相關。簡單的說，“責任范圍”的集合應該來自“成本結構樹”。理論上，我們還可以把“成本結構樹”的每一個分支都作為“責任范圍”來看待，并為之定義相關的責任部門、評價指標、評價部門。當然在實際工作中，考慮到可操作性，我們可能需要把最重要的那部分摘取出來進行定義并加以實施。

三、 動態成本管理體系

由于市場是千變萬化的，而且開發過程中有很多不可預見的因素，因此，必須對整個成本進行過程上的動態管理，而要進行有效的動態管理，必須建立詳細的和可操作的動態成本信息系統以及保持動態的監控。

動態成本有三個方面：合同性成本、非合同性成本、待發生成本。合同性成本是動態成本中變動性最大的部分，其“高變動性”決定了它是成本控制的重中之重。而“非合同性成本”，如“政府報批報建費用”等，則相對容易控制。正是因為工程合同的不確定性，導致了成本控制的復雜性，反映在實際業務中，就表現為“變更黑洞”、“款項超付”等成本失控現象頻頻出現。所以，我們在成本管理中必須“以合同為中心”，建立動態成本臺賬。

主線：“動態成本”、“實際發生成本”、“實付成本”。“動態成本”反映任意時段項目的綜合成本及結構分布；“實際發生成本”指的是項目當前已審定的工程量，與“動態成本”對比可反映出項目整體進度；“實付成本”指的是實際已支付的款項，與“實際發生成本”對比反映出款項的支付進度，包括應付、實付的情況。這三條主線可以很好的反映項目成本執行的全貌。

在施工圖設計完畢后整個施工過程中，客戶的變化，市場行情的變化等等都會導致以上確定的目標成本發生變化。對房地產項目這樣開發周期較長的項目，怎樣進行動態的成本控制，也是目標成本管理的新課題。動態成本反映的是項目實施過程中的預期成本，通過實時反應目標成本和動態成本的差異，幫助相關部門及時發現問題并解決問題，實現對成本的控制。

動態成本的核心是實時性，動態指的是在項目整個生命周期的任一時間點，都能實時掌握項目最新的成本狀態，例如，每平方單方綜合造價是多少？我們強調“在項目執行過程中”能對項目的全成本進行實時測算，只有這樣才能控制成本、輔助營銷決策。如果只是在項目結束時得到相關成本數據，實際上只能完成基本成本核算功能，對項目成本控制卻沒有任何幫助，因為到了項目結束時，木已成舟，談控制為時已晚。

總而言之， 通過以上對目標成本管理體系、責任成本體系、動態成本管理體系分析。得出對于房地產企業，成本管理系統應包含三方面的內容，第一是成本管理的流程與制度體系，其次是控制要點和知識積累，數據積累和沉淀。第三個層面是從公司的戰略角度成本結構優化。

作者介紹：夏友群， 石河子大學在讀MBA碩士研究生。曾從事施工企業建筑工程招投標、施工管理工作十年，房地產管理工作九年，累計工作年限十九年。國家注冊一級建造師、監理工程師、造價工程師、高級工程師。